富士康：模式之痛

系列专题：富士康跳楼事件 近，一系列跳楼事件让富士康(相关专题：富士康加盟)成为人们热议的焦点。而今年，也注定是富士康的多事之年，富士康模式被隐藏的缺陷数倍级放大。2010年1月23日，年仅19岁、来自河南省鄢陵县的马向前从富士康集团观澜二分厂内的一幢宿舍楼上坠下，当场死亡；3月11日，28岁的河南人李红亮从富士康龙华园区厂内C2宿舍楼上坠下，当场死亡；......5月11日，龙华富士康厂区外某出租屋，富士康离职女员工跳楼。人们尚未从八连跳的惊恐与疑虑中回过神来，“第九跳”猝然而至：5月14日晚，富士康一名梁姓员工坠楼身亡。9次跳楼事件共造成7死2伤。尽管“第9跳”与“前8跳”有所不同，死者身上的多处刀伤昭示着事件背后的波诡云谲。但短短不到5个月的时间，就发生了9次跳楼事件，这种悲剧的高密度已让网友惊呼“富士康成了跳楼公司”。此前，富士康就因为工厂劳动强度大而被戴上“血汗工厂”的帽子，现在又增添了一顶“跳楼公司”的新帽子，在我看来，这两顶帽子的底下，和跳楼悲剧的背后，揭示了同一个实质，即富士康的模式之痛。众所周知，富士康是国内外的代工厂，也是的劳动密集型企业之一，其经营模式以依靠劳动力成本优势的OEM（贴牌生产）为主。这种发展模式，处于“微笑曲线”的中间环节，即附加值的制造环节。虽然现在很多国内外电子产品，各种笔记本电脑、数码相机、手机等，都是由富士康生产，但“代工厂”的模式决定其只能收点代工费，利润的大部分都被品牌企业占有。以现在售价的手机iphone为例，富士康每生产一部iphone，利润只有2%—3%，而苹果公司每卖出一部iphone，利润高达200美元。生产高科技产品，富士康却不是一家高新技术企业，只是停留在劳动密集型企业阶段。在此情况下，为企业生存和发展，富士康只有将层层压力向往下压，直到压在层的一线员工身上。另外，近两年来，金融危机的影响之下富士康的日子更加不好过。富士康2008年年报显示，受订单骤减的影响，2008年全年净利仅1.21亿美元，同比大减83%。即使由于国内外经济回暖，2009年下半年富士康重新创收，但其年报显示，富士康国内外2009年全年净利仍下滑68%。而且，富士康还面临着以下问题：国内外生产要素成本不断提高，订单价格被压得越来越低，深圳市工资的上调……这些因素综合起来，进一步积压了代工企业的利润空间，使得富士康不得不千方百计压低成本。当然，用工成本就是关键一环。富士康国内外2009年年报显示，截止2009年底集团拥有雇员118702人，比2008年的108237人所有增加。2009年员工成本总额为4.85亿元，2008年为6.72亿元。员工人数增加增加1/10，用工成本却减少1/4，员工工资水平受到挤压可见一斑。员工工资低，所以只能依靠加班来增加收入。在深圳，富士康产区的员工每天6点多就要起床，如果不加班，就只能拿到规定的900元工资，因此必须加班到晚上8点。一家媒体在调查后，曾经这样描述富士康工作人员的时间表：6:50起床，花10-20分钟洗漱，花10分钟吃早餐，然后步行到公司，穿上统一的工作服装；8：00准时上班，中午11:00下班，一个小时的吃饭休息；下午从1:30-5：30上班，再吃饭休息一小时，晚上8:00下班。每一个正常人，在工作之余，还应该有社会生活、朋友交往等，遇到工作压力、情绪波动等情况，还可以有其它渠道疏解。但在富士康，员工除了上班加班外的剩余时间，能支持吃饭和睡觉就已经实属不易，很难再有时间去相互沟通。社会学家涂尔干在《自杀论》中说，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。在富士康，每个人都是单独的人，人情冷漠之下，消很情绪无法排解，发生轻视生命的悲剧，可能也就不再奇怪了。因此，富士康跳楼事件的接连发生，在我看来，并非一些媒体所说80后、90后心理承受力弱，说到底是其商业模式所致。这种完全依靠低成本取胜的商业模式，在中国并不具有可持续发展性，尤其是在各种成本不断提升的今天，终可能会渐渐走下坡路。 要想避免此类跳楼事件的再次发生，并使企业走得更长远，就必须寻求新的商业模式，需要通过产业链向微笑曲线的两端延伸，依靠自主创新能力的提升来创造新的利润增长点。由此，我想到了另一家企业——比亚迪。与富士康一样，比亚迪也是依靠代工起家，但比富士康更加高明的是，比亚迪依靠自主创新，已经开发出自己的品牌，并以电池为切入点进入了新能源汽车这一未来很具潜力产品的开发，创造了新的商业模式，比亚迪创始人董事长王传福更是以350亿元身价位列2009胡润内地百富榜之。虽然同在深圳，比亚迪现在仍旧从事贴牌生产，并不断蚕食富士康作为手机代工的市场份额，但比亚迪内却没有传出类似跳楼的悲剧。就其原因，就是比亚迪在商业模式上比富士康更胜一筹。而发生在富士康的悲剧，也折射了我国外贸代工企业的发展瓶颈，即缺乏商品定价权，只能通过各种方式挤压成本。但成本的挤压是有一定限度的，不存在所谓的帮你分散风险，当成本挤无可挤时，当其它成本比我们更低时，富士康类企业该如何生存？而如果再一味地挤压成本，还会不会出现“第十跳”……？ 图片位置欢迎与globrand（国内外品牌网）作者探讨您的观点和看法，艾学蛟，管理学博士、危机管理导师、中国危机管理教学人，中国危机公关品牌联盟秘书长，北京大学危机管理课题组组长、北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学EMBA教授，中国人民大学危机传播管理研究中心研究员，各省市联常年特聘危机管理培训和咨询导师，中国摄影家协会会员，多年来曾担任多家大型企业CEO。联系电话：010-82051637（与我联系时，请说明您是在“国内外品牌网”看到这篇文章的。） 进入艾学蛟专栏