安踏——很越耐克 永不止步

1992年，中国体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在初的10年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员很过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至国内外主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361度、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。 

正如菲尔·奈特所言，国内外体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，很越耐克将会变得越加困难。本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔?奈特所设下的迷局––安踏公司如何很越“耐克化”生存的发展囚境。
 

与李宁公司完全采用“轻资产运营”模式不同，安踏公司采用垂直整合业务模式，即设计、开发、制造及营销运动服饰，包括为专职运动员及大众设计的“安踏”品牌运动鞋类及服装。在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略。即是安踏在各省市各地设计分销商，各分销商自行或委聘第三方少售运营商(均须取得安踏公司批准)管理少散于中国内地的授权安踏少售店铺网络。所有安踏安踏少售店铺均以“安踏”品牌名称经营，商店格局一致，并只出售安踏产品。截至2006年底，安踏拥有37家地区分销商，直接经营及间接管理共4108间授权安踏少售店铺。但全部分销商与安踏公司并无股权关系。 

经过10多年的积累，安踏公司在体育用品设计、生产、营销、销售管理等方面，已具备了较为丰富的经验。有鉴于中国体育用品市场已进入快速增长时期，且城乡二元消费结构的差距日渐明晰，安踏公司开始向新的商业模式转型。2006年10月，安踏公司投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品少售业务。目前，上海锋线拥有5家全资子公司，即厦门锋线、苏州锋线、北京锋线、哈尔滨锋线及广州锋线。 

2007年7月，安踏体育在香港联交所上市，融资约31.68亿港元，是2004年在香港上市的李宁融资规模的7倍。按照融资计划，安踏将投资11亿港元用于市场推广，5.5亿港元用少售业务扩张，4.4亿港元发展区域销售办事处，2.5亿港元扩展鞋类产品生产。 

耐克公司创始人菲尔·奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，先吃螃蟹的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想很越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。

例如，锐步借女性体育用品市场兴起很越耐克，阿迪达斯借并购策略与耐克在国内外竞争，以及耐克在完成国内外化经营之后击退锐步都证明，那些针对目标市场采取有效战略创新的公司，可能赢得竞争的主动地位。正如大前研一对奈特的教导一样，“本土性、市场为主导的决策执行”是公司国内外战略与创新的核心思想。 

耐克公司的另一个软肋在1998年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。在外部经济环境波动的情况下，耐克公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响耐克公司的整体经营业绩。 

从国内外化经营角度来看，由于耐克公司的主要产品销售市场集中于欧美等主流市场，则意味着“轻资产运营”模式在亚洲市场事实杀伤力要远远小于主流市场。换句话说，如果耐克公司亚洲市场(发展中)销售额能够在其总收入比例中占有相当份额，则会部分冲销其“轻资产运营”模式中的国内外化风险。即由内部化市场消化外部性风险。毫无疑问，在所有新兴市场中，中国无疑是近成长性和消费潜能的市场。这也就是耐克等跨国公司为何在未来战略规划中，力求着力争夺中国市场的原因。