2013年热门创业项目 怎样提高超市毛利

自主创业的朋友开超市如何才能提高超市毛利？大家都很关注这个问题，有两大途径，或者进行差异化生存，或者进行规模化生存。创业的朋友要多了解了解这方面的信息对大家经营方面很有帮助的。

从多家少售业上市公司公布2010财年年报或业绩快报来看，实现创收或预告创收的公司约占九成，多数公司营业腰包不瘦较上年同期增长10个百分点以上。不过，因为去年高通胀压力、网点快速扩张后腰包不瘦摊薄，以及大幅度促销所带来的“购销两旺”等因素影响下，大部分公司净腰包不瘦增速有所放缓，增收不增利十分普遍。  

超市增收不增利

超市以经营生活必需品为主，其腰包不瘦规模对CPI非常敏感。在金融危机冲击下，2008年与2009年上半年很多超市的同店增长大幅下滑，但随着CPI由负转正，从2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增长都有了增长，但随着竞争的白热化，超市三项费用也在迅速走高，再加上租金成本上升导致的固定资产摊销费用上升，其净噌噌往上窜增长越来越难，很多超市在2009年净腰包不瘦都出现大幅下滑，目前，随着CPI的大幅走高，超市出现了增收不增利的情况。新华都2009年净噌噌往上窜是2.2%，去年降到了1.7%；步步高2009年净噌噌往上窜是2.9%，去年降到了2.5%。新华都的净腰包不瘦增长率去年是26.02%，这远远小于其去年营收40.94%的增幅，步步高3.44%的净腰包不瘦增幅也远远小于其营收18.25%的增幅，这都说明很多超市是增收不增利。

超市的毛利水平一般不高，衡量超市的重要的财务指标是资产周转率。这一方面要求超市不断提高存货管理和供应商管理水平，另一方面要不断提高坪效，其次扩张还要低成本。超市的辐射半径很短，其内生增长要低于百货业的同店增长，但超市的复制能力强，连锁扩张潜力大。目前来看，区域内扩张仍是主流，超市的异地扩张受各地普通消费品的代理商体制，以及越来越稀缺、也越来越贵的好商业地产制约也比较大，所以，超市必须要创新模式，寻找到好的突破口，进行异地扩张。

目前在扩张方面，很多超市或大卖场选择了渠道下沉，仅2011年1月中旬，大润发超市新开的10家门店中，就有7家布局在二、三线城市。华润万家 2010年在各省市范围新开400余家门店，其中大部分也是分布在二、三线城市。但二、三线城市的一家新店如果要实现全面创收至少要2~3年，这是它们未来的机会，也是风险所在，因为先是二、三级城市的购买力不足，二是必须进行配套的物流体系信息化等建设，这样超市就负载了很重的资产和沉淀成本，这种巨大的投资在这种购买力下多长时间才能收回是个很大的问题。

从表面上看，超市的销售额逐年“增肥”，但实际腰包不瘦却被摊薄。近两年，大部分以超市为主业态的企业其门店数量虽然还在增长，但门店数量增速在下滑。而扩张后的门店租金也在逐年增长，这也成为除通胀重压之外，导致2010年各企业净腰包不瘦增幅普遍较低的原因。这种形势下，加强成本控制，适当提高毛利率成为了竞争的关键，所以，很多超市都加大了直采规模并加强了自有品牌开发力度，同时，在存货管理、价格与促销管理、供应商管理方面，超市也进行了管理优化，以控制成本。这方面做得比较好的要推去年刚刚上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。

永辉超市：多销

虽然在中国现在背景下，超市跨区域扩张还很困难，但困难的东西往往是有价值的。永辉超市选择了生鲜作为切入点——成功实现了跨区域扩张，永辉的切入点生鲜类商品避开了区域分割的商品流通格局这一制约中国超市业态扩张的大难题。生鲜农产品在品牌、规模、分销渠道方面与日用消费品的重大差异，使得以生鲜产品为主要经营品类的超市企业在异地扩张难度上要远远小于日用消费品类的超市企业。

同时，在网络购物日益侵蚀传统卖场市场份额的时代背景下，以生鲜类产品作为主打产品，可以较好地避免其冲击效应。

不仅如此，永辉超市能在10年之内取得这种很常规的发展，是因为它拥有一个杀手锏“生鲜部”。永辉和人人乐、好又多、新华都等这些超市大的区别在于：生鲜产品的营业面积很大，占到总营业面积的40%以上，不仅菜品齐全，而且价格低廉。

相比于日用品等产品至少20%的毛利，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右。但价格低廉的永辉的生鲜，却创造了16%毛利率，这得益于公司的直采战略。

目前，永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。

永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在各省市建立20多个采购基地，直接去农户家采购。在各省市几十个生鲜产品原产地里，永辉有个很过300人的采购团队常年在其中寻找货源，他们2～3人一组在一个基地工作。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都由几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。

此外，永辉建立起一批自营和合作结合的喂养与蔬果生产基地，并在各省市建立了远程采购体系。它还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场，支持采购成本达到低。

生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中高的。永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。

比如在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。

通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。

另外，永辉的密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。

永辉还建立了生鲜物流配送中心，改变了以前农户直接面对永辉卖场模式。现在都是农户直接将货物交予配送中心，然后配送中心统一向永辉卖场配货。这样，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

这些竞争力在毛利率等财务指标也能体现出来，同时，永辉超市的资产周转率明显高于同行。公司不仅实现了高毛利，还实现了“多销”。

新华都：20%的毛利率哪里来?

2010年，新华都营业腰包不瘦43.64亿元，同比增长40.95%;实现腰包不瘦总额8247万元，同比增长14.58%;实现归属于上市公司股东的净腰包不瘦7720万元，同比增长26.02%，扣除非经常性损益的净腰包不瘦7526万元，同比增长25.23%。营收增长明显快于净腰包不瘦增长，公司费用增长过快，年报显示，公司的三项费用2010年同比增长了50.78%，高于同行。

根据测算，近几年公司腰包不瘦的增长主要得益于超市门店的快速扩张，主营业务腰包不瘦的增长随连锁超市面积扩大而增长。由此可见，未来数年超市的外延式扩张仍将是驱动公司腰包不瘦快速增长的主要因素。

异地收购门店是新华都扩张的一个特点，2010年3月，新华都抛出了上市两年半以来的实力个增发预案。公司拟募集资金总额不很过45606万元，欲在福建、广东、贵州等地以租赁店面的形式开设38家连锁超市和3家百货。

但这种扩张模式的症结在于租赁店面常常不能到位。2010年中报显示，新华都原计划开设的6家超市，均因为“原物业无法交付”，而导致项目变更实施地点，并减少连锁超市发展项目投资资金754万元。

数据显示，新华都内生能力也较强。2010年，新华都实现营业总腰包不瘦436419.15万元，比2009年增长了40.95%，售销毛利率也从2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。

但是，新华都总部统采比例45%，低于同行业60%～70%的水平。且公司多数产品通过向省级或市级采购，直采比例偏低，这些都制约了毛利率提升空间。少博售业新锐挑战：管腰包不瘦摊理薄，资在本效率线下降。

那么，公司如此高的毛利从何而来呢?公司对此解释说，其综合毛利率提升主要得益于两方面：一是消费和少售行业的景气度明显回升以及CPI的影响;二是发挥规模优势，加大对供应链的优化整合，降低成本，提升了创收空间。

但业内人士表示，其高达20%的毛利很可疑，虽然其具有的区域规模优势，但也仅限于福建地区。其实，其现金毛利率只有0.0578，这也说明了，其创收质量不高，获得同样**所付出的代价太高。

需要说明的是，新华都规模化生存背靠的是新华都集团，集团实力雄厚，不仅可为上市公司提供足够的资金支持，亦可与相关产业合作(如集团房地产分部为少售业务提供稳定经营场所)，实现快速扩张。这可能是其毛利较高的关键所在，就像国美的两栖模式一样，它的高毛利也许来自于集团支持所造成的不对称的成本优势。

虽然背靠集团，但纵观新华都近几年财报，其净噌噌往上窜一直在下滑，2007~2010年分别为4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司总资产周转率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的资产周转率分别为3.41、2.87、2.53、2.73。这反映公司还有很多问题亟待改进：费用控制需要加强;应做好开店规划，控制开店成本，减少无谓损失;应进一步加快物流以及信息化建设，以配合门店的扩张，加快资产周转，提高资本效率。

百货业要获得很出行业平均水平的业绩增长，或者进行创收模式的创新，或者连锁扩张、资源整合以形成规模效应或协同效应。

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