经销商整合：如何从情人升级为老婆

经销商联合力量的壮大，区域网络价值的产生甚至溢价，说是整合，确切的说是被逼合的。假如生意形势好的话，经销商是打死都不会参加联合的，正是因为生存的压力大了，才可能终走到一起来，耐心坐下来商讨未来的发展出路。但是经销商之间的整合，对于有企图心担当行业主导的人来说，不是光有热情就够了，还要有**—资本、全面的生意发展能力，还要有不厌其烦开会协商的耐心，这个整合不是一天能够完成的，需要象太很那样来回磨合。

， 无论何种形式的发展模式，必须经过“利益共同体”到“命运共同体”的过度，这是中国商业文化决定的。

中国的商业文化是比较隐秘的，甚至只在乎老板一个人的生意悟性，在这种情况下，商业经营的任何过程都有秘密的成分，商业无处不在，这是东西方生意理念的不同，同样也是中国商业文化所造成。

经销商一方面把自己包装的严严实实，一方面又对别人的生意充满更胜一筹好奇的心理，而且在这之下是其的财务经营秘密，还有就是宁为鸡头不为牛尾的人生处世哲学，经销商还是比较在意辈分的，从这几个方面来说，经销商是不希望自己的生意被过多洞悉的，更不用说主动敞开心扉容纳新的集体生活。于是，联合就成了相对比较中庸的能够被接受的方式，通过或者资本或者产品的事实生意关系的切入，逐步的扩大其共有生意部分，这样就可以打消其顾虑的心态。经销商整合，宜早不宜迟，宜稳不宜急。　　

第二， 无论是资金还是网络，只能“聚集”不能“兼并”——经销商经营性固定资产太少。

作为从企业到终端之间这样巨大的空间，整个经销环节的流动性是很强的，即使投入资金买来的店依然无法在资产表上体现出来，而仓库或者经营场所很多是租来的，库存多的可能也就那么几百万，而且处于也处于流动状态之中，真正具有相当价值的网络恰恰是在老板一个人的人脉里，根本无法防范资产风险。根据英昂公司的经销商服务经验，一个经销商一般不只一个实际操作的公司，少有两个，这两个之间存在甚至连老板都说不完整的隐秘交易，无法拆开梳理。今天老板说我合作的不爽，转而经营另外的公司或者新开一家公司，其网络照样在他手中。

因此，经销商之间的合作或者联合不能象制造业那样实打实的，而是要分析其生意关系，了解其利润来源，找到对所有经销商都很关键的、有掌控价值的资源或者经营要素，来逐渐的从利润增加的角度来吸引聚合，而非硬性兼并。现在看来靠产品输入或者采购是不错的选择。兼并是一个合作的办法，但相对地说风险会比较大。　　

第三， 联合是必要的全面磨合——认识、能力、经营模式、管理等，很难一步到位进行整合。

经销商的合作要遇到相当的问题和阻力，困难会相当大。除了利益引导之外，包括理念和具体操作方式的磨合难度也要有充分的考虑。这个过程可以考虑引入专职人员从专职的角度来反映趋势，引导思维的转变。因此服务是很关键的。

服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能，而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会要高一些，是持续的深入的生意发展辅导模式。因此，这种模式不但是对一般的习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体的交流内容上进行系统设计，对这些合作者就跟集团公司对待市场总监或者事业部总监的态度，以引导和服务为主，沟通的内容范围很大。目前，通过英昂辅导的客户，对合作者生意关系的掌握能力普遍得到了提升。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果。

经销商整合的关键也在于前期提供的整合形式与内容是不是能够服众。

酒水行业为什么现在没有一样的大企业？将来会不会出现国美电器这样的很级渠道商？无论过程是怎样的，但是有一点是的：这种情形一定出现，只是时间问题，这既是机遇也是挑战。留给广大经销商的的问题是，如何把握和应对。

经销商做强做大的前提是，只有从找情人的心态变成找老婆的心态才能够实现对抗上下两很夹杀的自由、自我的经营的阶段