华润：用行动学习法进行企业创新

华润：用行动学习法进行企业创新

2007年12月25日晚上，我正在聚精会神地为一个汽车配件企业的经销商的培训备课。MSN有人加我并说：“你好，我是华润的，我姓田，是华润化工控股的人力资源总监，我在国内外品牌网上看到了你的一篇《什么是咨询式培训》的文章，文章中的一些思想与做法同我们华润进行的行动学习法的方法与思想很接近。”

华润的行动学习与我倡导的咨询式培训有关联？

经过网上一个多小时的交流后，田总直截了当地说：“我们华润化工控股有一个关于营销整合的行动学习的项目，不知道你是否有兴趣参与。”

我仔细阅读了田总发给我的《华润化工控股行动学习培训计划方案》，又上华润集团网站研读了一下华润行动学习法的一些文章，似乎对华润的行动学习有了初步的理解。我便答应了田总的要求。

华润的名字，在八十年代，我刚工作的时候，就有所耳闻。在我脑海中的印象是部委设在香港的带国字号的窗口企业，对于他们，印象是神秘的、是久远的。

从事咨询与培训行业后，也耳闻过华润的行动学习法，但是我权当是一些国有企业热衷搞形式主义的政治学习，不会想到它会与企业战略、商业模式、企业文化、执行力等有关，也就没有深入去了解与研讨。

当我有机会接触到华润的行动学习并成为它的实践者的时候，我才去了解与研究，等深入了解与研究后，才深深感觉到，华润的行动学习法太深奥、太神奇、太值得研究与推广了。

我负责的华润化工控股的营销整合的行动学习项目才完成了前期的调研与访谈，正式的行动学习将在三月中旬，我就迫不及待想将我对华润行动学习的体会写成方案与大家分享，先睹为快。当然，等到我完成这次培训，一定写出一篇更加详细、生动的文章奉献给重视企业培训的企业家和注重企业培训模式创新的培训导师们。

行动学习法是制定华润战略的工具

华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”

五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级**中心和下属企业的行动学习培训，集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：阶段是华润集团整体战略开始探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”。在确立了他们的庄严使命之后，得出了“集团多元化、**中心专职化”的业务、组织架构的模式。通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，可以讲是“遍天撒网”，战略研究和战略规划水平不高。现在看来，通过阶段的培训得出的这些结论还是很到位的。第二阶段主要是推动各**中心战略的深化、细化和有效执行，实现**中心专职化的目标。在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。第三阶段是从第六期高层行动学习培训开始，就从一级**中心战略细化入手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个**中心在研究战略的做法在华润集团内部一级**中心里是具有前瞻性和示范作用的。二○○七年六月才升格成立的一级**中心即华润化工控股公司，华润化工控股刚成立就组成了华润控股的战略研讨行动学习项目组，于二○○七年十一月二十三日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值化。”华润化工控股的愿景：“成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。”

通过以上总结可以发现，华润集团的行动学习的培训研讨，从上到下、从集团董事长到一级**中心的总经理，他们心中有一条明显的主线就是“战略”。无论是集团层面的，还是一级**中心的行动学习培训，始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时，还可以看出，从他们得出“**中心专职化”这一结论后，各**中心的行动学习培训都是围绕着实现“**中心专职化”这个目标而进行的。因为只有**中心专职化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保护。

行动学习法是执行华润战略的手段

华润集团陈新华董事长在集团的第七期行动学习的培训结束时说：“需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。提高执行力和行业实力品牌力，归根结底是提高学习能力的问题，他们的学习，一是从实践中学习，二是在反思中学习。他们虽然取得了一些阶段性的成果，但千万不要骄傲。虚心使人进步，骄傲使人落后，决不可忽视这条真理。”

华润集团的行动学习，从第六期开始，培训与学习的目标转移到了战略执行方面，其目标确定为：一是开发“战略”、“管理”、“行业实力品牌”管理评估模型。二是提高战略策划与执行的行业实力品牌艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

华润集团要求各**中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距，成绩不谈。要求一级**中心从以下两个方面找差距，一是战略制定方面的问题，二是战略执行方面的问题。

在各一级**中心找差距的行动学习过程中，集团帮助**中心寻找适合各**中心发展需要的总体战略。对有模模糊糊地感觉的一级**中心，集团帮助他们更加具体化。对一些还战略方向还十分不明确的一级**中心，集团帮他们分析与查找原因，集团在分析中发现部分一级**中心的战略不清晰的主要是因为他们衡量战略的标准不清楚，不知道什么是适合自身发展所需要的战略。

集团在行动学习中帮助一级**中心梳理战略思路的过程中，明确要求一级**中心至少从两个层次入手：一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如，搞少售，这是行业。在什么地方搞少售，在华南，还是各省市范围内搞，这是地域，这两方面都属于总体战略。二是竞争战略，包括成本出众战略，差异化战略，聚焦战略，还有营销、人力资源、品牌、渠道、产品等分战略等。

华润集团还在帮助一级**中心从战略的执行上进行提升上下功夫，从两个方面进行努力的：一是资产运作，通过对资产的买与卖使**中心专职化水平提高，主业更清晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，华润将在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了，华润也买了一些资产，例如去年收购了苏果。二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。对于战略而言，无论总体发展战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不能支持企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。

华润化工控股公司尝到了次战略研讨的行动学习的甜头后，在次行动学习结束不到一个月就筹备第二次的行动学习，而且第二次行动学习的主题与目标十分明确，思想清晰。

华润化工控股在战略实施过程中，他们发现：他们的分公司分布香港、深圳、上海、山东、常州几地，营销资源有有效整合是战略实施的关键环节，将营销整合列为了第二次行动学习的课题。

华润集团高度重视战略的可增长性，华润集团通过行动学习统一认识的基础上，集团要对各一级**中心提出三项长期任务：一是建立能支持增长的总体发展战略。二是建立能支持业绩的市场竞争战略。三是建立能提高战略执行力的平衡计分卡。

对于、二顶任务，华润的一级**中心的负责人通过行动学习，都有较高的认识，行业战略和地域战略选择对了，还不一定能支持增长，还要有正确的竞争战略才行。

华润集团的中高层还充分认识到：即使选择了有增长性的行业，并不意味着他们的业绩就一定能增长。选对了行业，但是无法实现增长的企业很多。例如，电力行业是有增长性的行业，但2007年，就有很多电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%，而华润的电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业，有的企业就做得好，有的则不好。在同一时期，同一地区，同样规模的电厂，有的企业亏损两亿多元，华润的企业则创收二亿多元。

有一个生产“狮王”品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚导师参与经营的企业。在华润收购这个厂之前，连年亏损，2006年他们亏损一亿三千万元。2007年他们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，全年已经实现了持平。他们能够减亏的原因，就是因为华润的员工认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果华润来投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。

华润在深圳的万象城，建立差异化的竞争战略。实现了与客户共赢支持了自身持续发展。

华润集团清楚地认识到完成第三个任务，即建立能提高战略执行力的平衡计分卡也十分重要。2006年起，华润的行动学习的重点放在了培训这方面的内容。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是他们企业经营中的难点和关键点，也是他们考核的标准和依据。从集团管理**中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，华润集团的管理也就简单了。