创业必备：公司内部体系的建立

近经常在琢磨的是怎么带团队，以前一直觉得把产品设计好，有的时候做救旺队员哪里不行顶上哪里就好了。现在看看这种理解太简单了，有了些新的体悟，和大家探讨探讨。

创业公司是个什么东西？

我常比喻创业公司是一辆奔跑在高速公路上的、少件都外露、随时都可能散架的DIY跑车。在这辆车奔跑的过程中无数的少件会往下掉，随时随地可能散架，少件随时可能坏掉、抛锚。

CEO作为驾驶员除了把好方向盘之外（公司战略大方向和赛道问题），更重要的是在高速奔跑过程中把少件上的螺丝都拧紧，补丁都打上（每个职能不掉链子）；外观修饰好，铁皮都贴好、上色（内外功都要练好，公司形态完整）；不断地加油（有更多的现金）提高功率（在做好现有的业务的同时有不断升级战场的能力）。后期望这辆DIY跑车在高速公路上终能够变成一辆保时捷。

创业公司的三角循环

创业公司在这个“变形”的过程中有三件事情是重要的：人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。一开始有人，大家想做一个事儿，然后人和事都比较靠谱的话初期资金会有可能自掏融资。当事情慢慢看到成绩的时候资金会更多一点，然后可以招更多、更厉害的人，总之是个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的循环过程。

这个循环是一个正反馈，意指每一个环节都会得到其他环节的同向的反馈和结果。不只会正向，负向也是很有可能的。

创业公司的CEO实际上每天的工作就是始终支持人、事、钱的这个三角循环是正向的。当发现有负向或者不动的循环的时候，就要敲响警钟问问自己是不是出了什么问题。

事的节奏感

在谈“冷启动”问题前我们可以先讨论一下公司怎么做事？或者说，怎么思考哪些事事有效率有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样子的？

三角循环如何冷启动

那大家就会问了，这实际是个鸡生蛋蛋生鸡的问题，人事钱当中哪一个重要呢？如何从某个角度破题呢？这个问题我自己思考了很久：其实是要先解决人的问题。人，才是重要的。

事情实际是个想法，这个东西分两个层面：战略和战术。

战略是宏观的“我们往哪里走？”的问题。

战术是微观的“我们怎么走？”的问题。

战略往往是CEO和中高管理层考虑的问题，战术是具体执行层考虑的问题。不过无论哪个，后都在人的脑子里。

所以人事钱三件事情中，“人”是重要的，是另外两个的基础。

一切公司发展上的问题，其实都是归因到团队成长不够好这一个原因上。

如何解决这个问题呢？

我认为，主要有三点：

1.CEO想清楚使命和愿景，时刻保持热情

2.主动积很培养中层

3.创造好的公司生态系统让员工、团队成长

理念、信心、使命、愿景、热情

所有的产品和用户数据以及伴生的现金流变化都只能算是后的结果，公司大的资产就是团队本身，是人，而在这个“人”的**的顶端的就是CEO。

公司的CEO当然可以自己具备抬头看路的能力。但是如果没有意识到这件事，投资人就要在旁边敲警钟。当他为了看路而过度低头的时候，要帮助他把视线抬起看看远方；同时要提醒他回头看看他的团队和他当初出发的起点。

看起点是为了让他不忘初心，保持信念和热情。

实际上，驱动一家公司，特别是一家伟大公司的不光是正确的市场、正确的人群、正确的切入方法、正确的竞争策略等这些逻辑上正确的东西。

一个可以拿出来举的例子，就是我近在看的文化领域。你会发现文化领域很有趣，拿经纪公司打比方，经纪公司的终产品是艺人+艺人产生的内容，这两个东西是经纪公司的外部接口。粉丝们可以明显地通过内容消费感受到内容和艺人到底有没有“爱”。

经纪公司中往往有运营团队和艺人团队的分别，艺人面对各种事务的态度来源于运营团队看重或者不看重什么东西，运营团队中的执行团队是贯彻这些给艺人的；运营团队的执行层受管理层指挥，管理层受CEO影响。后看到的结果，CEO对于这件事有“爱”，管理层就会有“爱”；管理层有“爱”，执行层就有“爱”；执行层有“爱”，艺人会有“爱”，艺人产出的内容会有“爱”。粉丝们才会感受到“爱”。

回过头讲，如果CEO只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在CEO的影响下看重经济利益；

中层培养

当CEO想明白自己的精神层面的东西的时候，一个人带领大家干活**是不够的。在公司初期的时候，创始人（们）由一个愿景一件事情，基于相互的**和信任，一起来创立一家公司，各人分管一些事务。

在一个组织当中，只要一开始的大方向和初心没有偏差，总能在组织中找到一些能干又能够志同道合的同事，我认为这些人是一个公司坚实中层的基础。CEO本身应该和他们经常进行思想上的交流，时时对齐，在公司愿景和战略方向上相互形成认同。由于这些同事往往来自一线工作，所以具体执行层面的问题反而是不应该多交流的，相信他们的好就是来源于具体事务的锻炼。思想上的统一是重要的，能力大的人作用大，破坏性也大。

精神层面统一后，要逐步放手一些权力，委托一些重要的战略任务和职能给他，并时时收集反馈、提供指导。在关键节点提供支持，做信用背书，帮助这些下属在组织中树立威信。随后随着这些人员渐入佳境，组织更完善，思维更统一，特殊的事务和职能有人分管，CEO的精力就能放到产出更大的其他地方去。CEO重要的工作，是在思维和格局上跑在所有成员的前面，这样才是一个称职的行业实力品牌。

关于这个的例子是我现在做投后的一家公司。他们公司有个有趣的现象，公司的产品和现金都非常良好，但是CEO前段时间和我说感觉团队工作大家都愁眉不展、死气沉沉。我去他们公司呆了一下，和CEO吃了一顿饭，终发现原来是因为CEO自己的精神状态很度焦虑，虽然公司状态已经不错，但是CEO仍然自信不足，因为这是他实力次创业，总是怕这个那个出问题。告诉这个CEO：要有意识地培养能够分担你工作的人，你可以不用时时在公司，你不在公司的时候团队仍然能够有效率的工作。

中层成长起来，帮CEO分担了压力，自然CEO的焦虑状态消除了。同时配合着愿景的传递，大家开始了新的自我价值发现和自我认同，团队的整体士气有提振。

公司内部生态体系的建立

当中层的精神同CEO对齐后，CEO应该督促中层将公司的理念和愿景进行再次的传递。精神层面先表达、传递清楚到底层员工后，CEO要开始第三部分的工作：员工成长体系的搭建。

公司生态体系中也会有事的层面和钱的层面。我们就先就着人的层面来讲。

先定义一下生态体系的定义和标准：

有产出，有消费，自循环，自供给。自产自销

有东西可以从这套体系中不断长出来

老的东西有空间越长越大，越长越热门，关注的人群、覆盖的面可以越来越大

生长的东西具有变异的特征

以前成长过程中的经验、知识、工具、人际关系这些各类的积累和资源可以成为新东西成长的土壤

生态体系是强的商业模式；平台第二，只是把各类的资源放在了上面；小的是产品，产品是有上限空间的

我现在想到的为了建立生态体系可能有以下步骤：

1.提供生产力工具，支持结果和效率。产出会在质和量两个层面提升。

2.在消费体和产出体两端都建立等级制度和晋级机制，让大家不断的有盼头，有目标。

3.留存经验、知识整理归档，写成分享；介绍人际和商务关系互通，保持下来，终留存关系到品牌和公司上。

4.为每一块都定位到不同的职能，规划不同的生产路径。

5.公司要不断地以现有资源和成绩作为基础，进入更广阔更大的市场。

生态体系理论应用于公司人的层面主要是以下思路：

一是生产力工具：

完整易理解的的工作流

公开透明、有效快速的决策机制

二是等级制度和晋级机制

一个人学习任何东西都有一个心流模型，人在这种心理状态的时候的学习效率是高的。

心流模型有以下几个特点：

1.正负反馈直接

2.任务难度循序渐进

3.总感觉有挑战

在日常工作中的任务设置都要符合这个特点，让员工切实地感觉到自己的成长，终的目标是希望员工可以沉迷于工作的过程。

变异的可能性

保留主流有效率的一种做法并推行，但是也容纳不同的文化、做法。防止组织内产生刚性气泡，有某类共同观念的员工抱团。

支持组织中有足够多的变异可能性，管理不应该是生硬的，促进知识的共享和流动，让每个员工的视野都足够广，有触类旁通的可能。

靠精神和愿景来吸引人，靠生态体系来培养人锻炼人。从而解决公司中人的数量和质量问题。