创业团队中出现的问题如何解决？

为什么要讲创业团队这个问题？因为创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是圆满的，所以我们要接受不圆满，但好能提前减少问题的发生。

先讲常见的问题有哪些，为什么会成为问题？归纳提出了企业主要有三个层面：1、业务能力；2、运营能力；3、CEO、团队、文化、机制等根基建设能力。

我们整理出了一些创业团队中的常见问题：

1.不知道怎么去找人。

2.创业者中能力不够，不知道怎么调整。

3.关键成员缺位，培养来不及怎么办。

4.外部引入的怎么融合？要怎么样培养自己人。

5.公司做大了，战略的上传下达就有问题。

6.要不要考核？

7.合作意识不足。

8.关于决策的问题。

9.家族企业问题。

我们创业都想找牛人，但可能我们不具备那样的吸引力，你去找牛人，人家为什么要跟你？现在有天使投资条件好多了，如果你能融到资还好一点，你要没人投资就很难，再加上创业没有经验，所以早期创业团队有这样那样的问题是正常的。

创业团队遇到的三大问题

1、创业态度

指创业团队对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛努力的准备。

1)团队成员想法不一样，各有所图。

直接表现：

a.核心成员全局观不够，从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。

b.核心成员不稳定，从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂，这些现象往往在企业发展早期表现得更明显，对企业的伤害也更严重。

c.班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致，这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，CEO往往是这类问题发生的核心因素。

2)创业心态不够，准备不足或劲头不足。

2、个体能力

包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。

1)CEO德才不足对团队造成影响

从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。

2)成员个体才能不足

从能力上来讲，实力个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家腰包不瘦是重要的。所以说，CEO好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期企业的CEO身上非常重要。等企业发展到**阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候你要想服众，业务能力是必须的。

3、合作方式

包括创业团队的结构和工作方式。合作方式除了结构不合理之外，还有沟通不畅。出现问题的一个原因就是全局观不够，如果都站在局部每一个人都会认为自己是重要的。

前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人-中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他跟公司里的人一个一个地谈，后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。

他忽略了合伙人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。

还有就是在看法方面达不成共识，达不成共识是非常影响执行的，这是我们在建班子的时候特别强调的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，实力和第三种方法用得多，只有评高明时用表决多一些。但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是不能有宗派，有话**要放在桌面上。

所以总结起来有以下5点：

1.对于早期创业企业，CEO的创业态度、能力素质对公司的发展起决定性作用；

2.早期团队成员的态度，即共享愿景和目标比技能更重要；

3.初创时期团队的现实能力水平并不特别重要，关键在于团队的可调整性如何，这也是对CEO能力的要求；

4.要重点关注特殊成员，如掌握企业核心能力的人和股份比例很大的人，特别是他们与CEO的关系；

5.早期创业企业的团队组建如何，是CEO识人用人能力的重要表现，也是德才的佐证。

如何处理团队中遇到的问题？

先说下创业态度，这里有一个对困难的准备问题，困难常常会碰到，一个创业团队，两年不腰包不瘦大家还勉强信你，三年不腰包不瘦可能就走了。所以，你跟大家的沟通特别重要，你的担当、坦诚和信心，大家对困难的理解，都要传递到位。