创业团队中出现的问题如何解决？

另外，如果不认同公司，即使再有能力的人，也不要让他当管理者。

1、团队弱说明CEO有问题

再说下素质和能力，一是心胸，二是把公司利益放到实力位，这个觉悟要有，在能力上也要有。在觉悟上大家可能都有，但能力上不**能做到。柳总在讲建班子的作用中，就加入了一条对一把手的约束。所以一把手要有能力制定出你倡导的理念的相应规则。

在能力里我要强调一下学习能力，学习能力的后目标就是改变自我，终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，是远远不够的。所以，要想当好一个CEO很难，因为人的行为习惯是很难改变的。

补充一点，如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。

2、如何用好空降兵？

关于引进人才的融合的问题，这个问题是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。往往会对这些空降兵抱有非常高的期望，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适，这样的事比较多。

我想跟大家说一下，在找空降兵的时候跟我们找合伙人是一样的，**要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。

空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗？你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说店长找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学习总结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。

前边每一次成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。

如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：

1.觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司没有热情。2.你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO失去信任。3.实力次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。

3、如何处理团队冲突？

在团队冲突中要强调公司利益是实力位的。这有两个好处，一是当部门之间争执不下的时候，我们坐下来分析，把话放在桌面，分析哪一个对公司有利，我们就倾向于哪一个，大家都没话说。第二是，用这个来革除宗派，在公司里不能容忍宗派，大家在早期创业的时候就要有这个意识。

4、如何建班子？

我想强调下核心班子，什么是核心班子呢？就是你可以跟他们谈公司的任何事，包括公司敏感的话题。公司敏感的话题就是利益分配、用人。但对这样的班子成员要一视同仁，其他那些重要业务和职能的负责人是大班子成员，在战略制定时他们就参与进来，这样既支持战略的制定，又支持他们的积很性和对战略的理解，执行起来就更有效。

在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。

5、沟通要形成机制

关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。

要强调一下决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，**是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想好，然后再开会决策。

决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪就做到哪。我见过一个CEO，比如今年公司的目标好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，店长说的事情都可以打八折。

柳总强调的是“做十说九”，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，店长说的目标我们每次都能很额完成，会越来越有信心。

3个致命问题

1、合伙人不认同你

这是一个非常致命的问题，这个问题大家要好好想一下，是我们可以调整来改变的还是不可解决的。创业本身就太难了，你再四分五裂更麻烦了，任何一个团队，哪怕是弱一点都没关系，不能没有核心，你就是核心。

2、核心成员不合格却又不能调整

如果长期困扰你，天天吃不下睡不着就为这个人，那说明这个人该走了，为什么呢！他绑架了公司，你每天为这件事发愁耽误了很多重要的事儿，而他**是已经在公司造成非常严重的负面影响，所以才让你寝食难安。

3、宗派

宗派会一般是从个人利益或小团体利益至上演变而来的，要注意早期发现和解决。

创业团队一开始不要理想化，创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后发现未必会成为未来的核心成员。不要认为跟你创业的**是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在实力位了，把感情因素拿掉。

但**要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积很正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人店长都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的老人的。

真正的核心团队是既志同道合又能覆盖关键职能（覆盖指的是有人负责，可能是一个人负责几个职能），这个团队有核心、有分工、有规则，这样才是一个核心团队。