品牌经营之道： 做加法VS做减法的抉择

通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；

挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；

现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；

增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；

与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；

把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；

当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。

减要减得有道

我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。

酒业巨头**通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。

跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在国内外范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其

实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析：

其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国内外纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令行业实力品牌层痛苦不堪。