**品牌服饰瘦身重组 渠道整合

加盟品牌服饰

本土服装业规模、创收状况第二的**，在经历粗放的渠道扩张之后，开始对渠道进行强力整合。

海南京东路328号一栋6层高的小楼，日前被**公司以1.5亿元人民币买下，这里将成为**新的各省市旗舰店所在地。

装饰豪华的新旗舰店总营业面积约为1300平方米，主售核心衬衫和西服，与外滩上其他国内外服装品牌专卖店比邻，成了**新的梦想的开始。“这代表我们创国内外品牌的决心”，**董事长李如成说。

巨资设立新的各省市旗舰店，标志着在“自主经营替代品牌特许”的终端策略之下，**对渠道的强力整合已经进展到了关键阶段。

瘦身重组

自从制定了“自主渠道”的经营战略之后，**在1995年成立**服饰有限公司，以此公司为平台，着手在各省市铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家少售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。

上海旗舰店开张之后，**少售终端的实际数字回落到2000家，并以**自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。

“**花了5~6年的时间，才完成了少售终端从5000家精减到2000家的工作。”李如成之弟、**副董事长李如刚说。

这是一场用绩效说话的淘汰赛，因为业绩不佳，采用特许经营方式的少售终端，终成为被削减的多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。另外，从区域分布看，**坚决地放弃了大量根植于农村市场的终端。瘦身以后，**仅在江苏和浙江这两个区域保留了县级市场的少售终端。而在华北、东北，少售终端远只放到地级市。

“前几年，大家都在喊‘进军农村市场’，结果我们把店开到了县城，甚至进了村镇”，李如刚说，“但是后来发现，即使农村是个广大的市场，也不需要将产品拿到农村去卖，核心市场永远都是在城市”，过低的终端反而损伤了**的品牌形象。

为了配合渠道的改革，李如刚也对负责市场营销的**服饰公司进行了针对管理体系的调整。

据透露，原本“总公司-地区市场主管-地区分公司”的三级管理体系，压缩为两级，**成立了东、南、西、北四大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。

人员也跟着体系进行了调整。“凡是不合格的地区主管，去做分公司负责人；分公司负责人去做业务员，业务员去看仓库……这没什么抹不下面子的。”李如刚说，“为了能够及时发现各个地区的问题，还要将地区的负责人进行大规模的互调。”

**副董事长李如刚主导了公司的渠道整合工作在李如刚看来，经过数年迅速扩张阶段的粗放式经营之后，转而对管理进行精耕细作是必然的。

到目前为止，大幅度的渠道整合瘦身确实给业绩带来了不错的效果。平安**的分析指出，通过对营销网络的整合，**加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，并积很推进渠道和终端的数字化进程，使内销市场得到明显的稳定和回升。在2005年第三季度，**服装内销腰包不瘦同比增长5%～8%。2005年7～9月，它的服装业务腰包不瘦达到了7.4亿元，较上年同期增长38.39%，净利润5500万元，较上年同期增长110.66%，**的股价也开始反弹。