区域渠道商如何在地市开分店

将地址选定在当地排名前列的IT公司附近，方便当地用户在走进这些排名前列的IT公司之前，始终有意无意地会注意到新建立的分店。比如长春市新科达在建立吉林省松原市的分店时，选址就位于当地电脑公司非常集中的一条街的中间位置。当然了，如果当地确实早就存在一个比较有实力的、成熟的电脑城，那么选址一定不能位于电脑城之外。的位置始终位于电脑城IT圈子的中间，能够获得电脑城临近电梯口、门口等人流量大的位置就更好，更容易加深当地用户对分店的印象。

主持人：地市分店经营有何风险？如果很好地规避存在的风险？

吴罄声：当我们处理好选择店面位置、人员配置、产品营销策略、处理当地渠道关系等问题之后，还得注意开设分店的风险。

想要在不熟悉的地市IT行业中站稳脚跟并逐步茁壮成长，就需要做到与当地IT公司经营有不同的地方。特别是当地分店的导购员培训、产品促销、售后服务、人员考核激励等方面，需要长期坚持做好，不能虎头蛇尾或者断断续续。长春新科达公司每个月都会召集全省各地的分店骨干回到总部接受各种培训，以此方便各地分店骨干员工互相借鉴和学习经验。对于国庆、春节等大型主题性促销，更需要对各地分店的直接销售骨干做细致的、有针对性的营销培训。这些培训虽然会耗费公司员工的精力和时间，也会耗掉公司比较可观的支出。

如果缺乏这样的长期有效的系统培训，或者说不能坚持、时有松懈，那么各地分店的营销管理就容易陷入松散的状况。因而，这样的培训对于分店的生存和发展来说休戚相关。

另外，地市分店的财务人员需要经过总公司严格挑选和培训，虽然启用当地人做财务人员比较方便处理一些经营上的问题，比如公司与当地政府、行业主管部分的社会关系，但是，对于财务人员的管理和监督需要从审计制度上做出细致的规定。“一切财为先”，财务人员的工作做得好，很大程度上可以减轻分店负责人的工作负担，协助当地分店更好地做好开源节流的经营管理。一旦财务人员存在管理上的问题，那么分店的经营终究将会陷入无法自拔的泥潭之中。

开店之后：辩证取舍 模式可变

主持人：分店经营模式采用股份制好，还是全资分公司好？

吴罄声：分店的经营模式没有定数，不能限定在某一种模式下面，需要根据各地分店所处的具体情况具体操作。

一般来说，如果区域渠道商能够给予某地分店比较全面的厂商资源和资金准备，同时也能在短时期内打造出以当地比较的操盘手为核心的团队，那么在这种情况下，渠道商新建的地市分店直接采用全资分公司的经营模式比较好。

全资分公司所要面临的困难就是在打造分店核心团队前的生存问题。一旦连续半年或者一年无法形成这样的团队，分店的经营也就很难达到创收的状态。在总公司的厂商资源、资金储备等方面没有出现明显压力的情况下，地市分店即使出现半年以上、一年左右的亏损情况，那也还可以坚持做下去，只不过需要针对分店的市场情况做更多的调整而已。

假如总公司在厂商资源或者资金储备方面存在一定的压力，或者本身在这方面就实力不强，那么分店经营模式采用股份制的方式比较合理。在长春新科达对各地分店做调整的时候，曾经通过这样的方式很好地维系了新科达在全省的渠道体系，稳固了两者对地市渠道的持续辐射和影响。

假如总公司在厂商资源方面比较有优势，但是在资金储备、人才积累等方面非常欠缺，那么分店经营模式采取加盟连锁挂牌自主经营为好。这种方式，只需要总公司和各地加盟的合作伙伴维持一种在渠道产品代理上的密切关系即可。

因此，分店经营模式需要根据实际情况而定。建立起了健全的分店体系，这非常有利于总公司继续力争到比较的厂商资源，更好地获得发展的机会。这对于公司的可持续发展势必可以产生非常广泛和深远的作用。