明基案例：1欧元的交易

并购之前。明基很清醒，因为德国强大的工会力量致使西门子无法大刀阔斧削减员工，由此带来的巨大成本是当时的西门子总裁柯菲德急于脱手手机部门的重要因素之一。但明基看中了它想要的品牌和好的研发团队，当然作为代价，明基也吞下了3000多名价格昂贵的德籍员工，并且向工会承诺不会对原西门子员工进行减薪裁员。2005年夏天西门子在中国的裁员给李耀留下了深刻的印象。作为对保持员工待遇要求的回报，西门子贴上了2.5亿欧元“陪嫁”，李耀在接受这笔交易时，应该说对桌面上的**看得很清楚。

而这一切都建立在他对合并后的明基－西门子能在短期内走出亏损泥淖的强烈信心。李耀对西门子手机缺乏推新能力作了详尽而到位的分析:管理效率低下，生产周期(包括调试)太长，不善于抓住市场机遇等等，李耀乐观地认为这些都是明基能达到圆满互补的。这里留下一个关键点，明基没有对西门子的研发能力表示过怀疑。

并购之后，被李耀依仗能迅速立功的研发部门并没有如期如愿地推出新机型，相反竞争对手不断推新，明基市场份额继续萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实，更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红配股事宜以加深忠诚度。李耀没有丧失信心，常以索爱合并后也经历过长期亏损自勉。

仅有期待是不够的

明基没有等到它的T618。2006年9月，手机市场份额降到4%的明基移动终于宣布破产。明基在这一年里亏损8.4亿欧元，是签订收购协议时估算的两倍。大规模的失业可以预见般的、不可控制地爆发了，明基没能留住在它看来有价值的德籍员工。

在收购谈判过程中，李耀就不讳言对这个158年历史的国内外品牌的企图，同时强调会尊重品牌整合中的跨文化差异，更盛赞了德籍员工的高素质与敬业。但是，并购后德籍员工的恋旧和对低端企业收购西门子的不满也从一开始就没有消停过……

明基在将西门子国内外手机业务纳入麾下时，曾一度被视为非常“划算”的交易:除了明基分文未花，西门子手机业务还带着2.5亿欧元投奔而来。明基还有一笔更细的账:解决了技术问题，提升品牌，获得了国内外化管理人才以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场……对于解决西门子手机业务已经暴露的大额亏损问题，李耀当时信心十足地认为已经看到西门子手机亏损的原因，即:管理层的不稳定以及产品决策速度过慢，对策是双方“开源、节流”的整合就能够扭转西门子手机业务亏损的局面。

在收购西门子之后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括:收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度，等等。但却一直疏于对人的整合。明基很度珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对其品牌的珍爱媲美。李耀在一次采访中无奈地表示：明基在管理上并没有坚决地介入，相反过于尊重德方的想法和经验，明基在收购西门子后，认为原来西门子的德国员工善于自我管理，真正派到德国的台湾主管实际只有两个人。而且德籍员工的待遇远非台籍员工可比。