中国服装应该将终端渠道作为核心价值

中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的增加收入模式是很多企业家需要面对的问题。相信5~10年后，中国将会有2~3个百货公司，在时尚消费品行业的终端少售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端少售模式，成为开拓服装少售的新渠道。

日本很多品牌，包括休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。

美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是中国少售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店创收能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、少售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到的问题是管理。

中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专职人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。重新选择自己成功的增加收入模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议：

量向质的转变

不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。

此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，**要靠管理上的软性投入，重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在**要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。

靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、增加收入的能力、能收益的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。

向循环少售渠道转型

整合自己的终端。企业需要把少散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。

中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体*的一部分，只有支持正常*，才能支持营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。

将终端渠道作为核心价值

**要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，**要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得**。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌化。如果做不到，在未来5~10年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。

向ZARA、H&M学习，将所有渠道的关注纳入核心价值中，在售中抓住**，售前预测**，售后控制成本。在激烈的竞争中，抓住这些环节也就是抓住了**关键点，中国服装品牌的前景和未来才值得看好，关键在于企业需要转变观念，转变经营思路，在竞争中找到适合自身发展的核心思想。