第三只眼看“舒蕾终端营销模式”

当年，当我在超市货架上拿起舒蕾的时候，却发现了巨大的价格差别-----与洗发水导师兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好象比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多成本的产品利益，其次即使对于宝洁的洗发水我也并非从内心相信其所谓的细分诉求（对于飘柔、海飞丝、沙宣诸品牌我也只是把它们看成与其他广东品牌并无本质差别的产品，至于真的要去头皮屑我只认可西安扬森的采乐）。

但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的出众品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”！于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。

98年经过台湾营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一；而随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。

观点一：终端拦截要具备大的产品利差

本人在2000年对舒蕾、风影的市场运做进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%！不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？

于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”（即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”），不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的的“战略豪赌”决策！这意谓着，如果实现10亿的销售回款，将至少产生8000万至1.5亿的应收帐款。企业如何可以承受如此巨大的应收帐款的占用与风险呢？