第三只眼看“舒蕾终端营销模式”

还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这个45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右，或者换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，各省市媒体（）的广告费应该在10-15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净腰包不瘦应该不低于10%，那么一瓶1**洗发水的成本估计在2.5—3.5元之间。如此，所谓的1亿元应收帐款其实就等于3500万，而将3500万循环沉淀在终端里的实际成本与10亿的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例------这个意思是说，就算1亿元应收帐款全部化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%！这笔大帐显然丝宝的经营者算得很清楚。

明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上！

但为什么舒蕾可以成功呢？  

观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”

作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。

在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时，有两个因素是决定性的：先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择；其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或贵族享受终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而这个“1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带！