华润啤酒：35只猫变做一只虎

先，华润先将每只“猫”变强。华润收购每一家企业之后，除了带来资本，更换了设备，提高了产品质量以外。更重要的是提高了管理方面的能力。收购企业后，90％的企业要换一把手，换上的人很多就是华润从外界招徕的职业经理。同时，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。主张透明，严格的公司运作模式，强调对业绩文化的追求。通过这种管理，工作目的和方法变得非常纯粹。在业绩要求上，华润则是不折不扣，非常实在。它不是一个简单的财务报表，而是细分为客户指标、内部管理、人力资源、成长发展等十多个指标，体现的是综合业绩，从而杜管理层的短期投机行业，支持企业的长期增加收入性。

而在各省市范围的整体管理上，华润啤酒把中国整个区域按省份来讲划分，什么地方是目前发展啤酒比较有潜力的地方，什么地方目前潜力还不大，作了一个分类，然后再寻求区域联合，作好各省市布局。具体来说，华润将35个基地，划分为华润啤酒黑吉公司、华润啤酒辽宁公司、华润啤酒京津公司、华润啤酒安徽公司、华润啤酒湖北公司、华润啤酒四川公司6个区域管理公司，底下销售公司和工厂则由这些区域公司来管。华润总部实行“抓大放小”，以免分散太多精力。

通过这种方式，华润的35只猫不仅个个实力有所加强，而且有了整体的管理，在35只猫身上，华润实行的是整体的人力资源，

整体的市场品牌管理，整体的质量管理，整体的采购，整体的现金管理。这样，相互之间可以互相协调，不同的销售推广渠道得以共享。逐渐形成了一体化的发展格局。而据华润创业年报显示，华润2001、2002年的营业额、净利润、产销量3项指标均很过青啤与燕京，后者分别落到第二和第三的位置。到去年底，华润啤酒作为的地位将完全奠定。想来华润变身为″虎″的日子已经不会太远了！