开海鲜店**更踏实大钱 老百姓都吃得起

投资餐饮生意，开海鲜店**更踏实大钱 老百姓都吃得起

苏海长不是一个善于表现自己的人。与人交谈时，总是那种不紧不慢的粤式普通话，即使说到当年一年做上亿元的生意时，他的语调也没发生任何变化。原来相当精彩的创业史，从他嘴里讲出来，怎么听都像是一部失败案例的集纳。诚实是苏海长的另一个“关键词”---48岁的人，简直诚实得可爱。在他的新光酒店里，大堂经理介绍店里的一只鲍鱼比大酒店便宜上百元，他接过话茬说：“我们用的是二级鲍，大酒店用的是全鲍，两边进价差很多。”一句话“堵”得经理只有苦笑，“没见过这样拆台的店长”。他还是一脸认真地说：“就是看相差点，不过你可以到两边吃着试一下，味道**不比大店差。老百姓要的是体验，不是形式。”

苏海长有个理想，就是让武汉的老百姓都能吃得起广式鱼翅、鲍鱼这些“贵族菜”。

辞职下海：轻车熟路的事桶金

1986年，年方28岁、担任副科长的苏海长从广东省煤炭厅下属的实业公司辞职了。消息传出，单位里一下炸开了锅。从行业实力品牌到父母，从亲朋到好友，谁也没劝住他，不少人还被他奚落了一番：“你们真没眼光，当我是一时头脑发热呀。没十足的把握，我敢下这么大的赌注？”他所说的把握就是他从事多年的进口汽配业务，他原来所在的公司是做进口汽配生意的，他又是负责销售和报关这两个关键环节的人。七八年的工作不但让他对汽配外贸烂熟于胸，还建立了广泛的业务网。“在八十年代做进口生意，一个是资质，一个是销售渠道。有了这两样，基本就能支持生意上路了。别人之所以劝我别做，都是不了解这些生意门道，他们是难者不会，我是会者不难。我都了解清楚了，还有必要瞻前顾后吗？”

下海后，苏海长挂靠一家国有企业注册成立了康泰汽车配件公司（当时私人不能注册成立公司）。当时广州有政策优势，各省市八成以上的进口汽车配件都是从这里发出。苏海长凭着自己的关系网，向各省市各地的客户发报价单，拉业务。接到订单了再到总经销那进货托运出去。因当年销售渠道单一，各省市价格也比较统一，杀价抢市场在当时还不时兴。苏海长抢市场的办法就是承诺先送货上门，再收货款，客户不担心被骗自然会放心订货，苏海长要做的就是保质按时发货。

“那时国产小车很少，销售渠道又少，我凭着这个小点子，很快把市场打开了。”苏海长不愿承认自己的创业智慧，总把成功归于偶然的机遇。市场打开后，苏海长根据自身特点决定专攻一个品牌的汽车配件。通过对客户的调查，他发现当时丰田的汽配比较好销，便逐步放弃其他牌子的业务，专攻丰田车市场。“丰田有个促销政策，就是根据经销商的销量给予不同的优惠幅度，卖得越多，进货价就越低。”苏海长再把这一优惠分解到每个业务员，让业务员到各省市各城市的大企事业单位公关，跟客户谈让利促销。这一招收到奇效，不到半年，各省市各地的客户开始找上门来跟他们谈生意。“我们做得顺的时候，一年能卖出十几亿日元（约合1亿元人民币）的配件，而各省市也就40来亿日元的市场规模。当时做这行的没人不知道广州有个康泰。”说到这里，苏海长少有的自我表扬了一次。

头脑发热：地产项目和养殖项目亏了

汽配生意做大了，几个合伙的股东也变得躁动起来，嚷着要投资做点别的，不能让手上的钱闲着。当时，各省市上下都在大搞地产业，特别是90年代初海南掀起的地产淘金热，让各省市“炒家”心痒难耐。苏海长的神经也被撩拨得难以自制，几个人商量了一下，就决定炒地皮去。恰逢惠州正在开发一个熊猫车城项目，苏海长他们没等市场调查做完，就投了8000万元买了近3000万平方米的荒地。按当时的炒法，买到地皮做完“三通一平”（指土地具备上水、雨污水和道路通以及场地平整的条件），转手卖出就能上五成利。事实上他们开张确实比较顺，1992年初买到地，年底“三通一平”没搞完，就有一家银行找上门来出1.3亿元买他们的地，并预付3000万元定金。

谈成这笔生意，一群人大喜过望，“跟挖到金矿似的，比做汽配来得快多了”。他们马上又找新项目，同年，又在海南谈成1000亩地的农场项目和一个20亩地的渔场项目。“后面这个项目其实是瞄准了当时很旺的鳖精。我们认为这个项目有前途，就搞了个甲鱼养殖场。从头到尾都是甩给别人管理经营，我们几个人都不懂，也不愿守在那里。”这个项目人还没进场施工，又在广东征到一个几百亩的房地产开发项目，不到一年时间，他们同时操作起四个地产项目，总投资过亿元。

“以为会坐等地上长金条的，哪知晴空砸下一个霹雳。”1994年初，出台宏观调控政策，不许银行买卖地皮，打压炒房现象，惠州的项目立马瘫痪。其他几个地产项目也因为没了买家停摆了。“惨的就是养殖场那个项目，经营时因为没人管，甲鱼被人偷了不少。和我们合作的一家安徽研究所，预算是按当年甲鱼的行情算的，80元/斤。等一年后甲鱼成熟捕捞时，市价已跌到40多元/斤。一年要出上万斤，你算要亏多少？”甲鱼的价格再也涨不起来。没几年，这个项目再也撑不下去了。几个人把渔场资产一核算，整个抵给了甲方还债。“什么都没带走，亏得渣子都不剩了。”回想起那段日子的疯狂投资之举，苏海长说，我们还是犯了市场的根本大忌，不了解的行业，仅凭市场反应就投下巨资。就像，香港有句名言“当买菜的阿婆都在谈论时，你就该退出来了”。“我们就是那群疯子”。

瞄准餐饮：刚开始就结束

屋漏偏逢连夜雨，房地产生意做熄了，他们的进口汽配生意也因为国产新车陆续上市而大受影响。没了这根利润“支柱”，苏海长的整个事业都变得岌岌可危，急需新项目转型。

数月的搜索，让苏海长把目光锁定在餐饮业上。广州的餐饮业从90年代早期开始转型，私营酒店以风味特色招揽顾客，传统国营餐饮逐渐淡出市场。苏海长的想法是，什么行业都会受政策影响，但餐饮业则相对小得多，谁都要吃饭，这是个“日不落”行业。想好就干。1994年，苏海长花270万元买下别人的一家2000平方米的酒楼，改造成当时广州时髦的生猛海鲜店。但他不懂餐饮，所以从前堂到厨房全部包给别人做，他只负责管账。“我当时的想法是，把这里当饭堂用，自己经常接客宴请，朋友也经常请客。与其把这笔钱给别人，不如自己。等经验学够了再自己接手大干。” 苏海长当年对市场判断还是正确的，海鲜确实是当初风头劲的餐饮店经营模式。但他对这行实在是经验欠缺，酒店开张一年多，一直徘徊在赢亏之间。不过，一年的摸索倒是坚定了他继续做餐饮业的信心。第二年，他卖掉这家店，又在广州中山三路买下一家门面房，与别人合伙投下900万元，重建成一家核心海鲜酒楼，还起了一个很喜庆的店名“福临门”，准备大干一场.哪知天不遂人愿，1996年广州建地铁，他的酒楼土地被征用了。新事业刚搞出名堂来，就这样结束了。遭受了这一连串的打击，苏海长仍挺乐观。“形势比人强嘛，什么都被人算尽了，还有什么创业的乐趣，当年我也没认为自己就这样完了”。

转战武汉：来汉开“菜市场酒店”

酒楼关门后，苏海长四处托人找生意门路。1996年，一个在武汉的朋友告诉他，武汉餐饮市场也挺红旺，很像早些年广州的行情。他立马赶到武汉考察，3个月的“吃喝之旅”，还真让他找到了门道。交通路水产市场要拆迁入室。这让他想起广州当年改造马路市场时的一件事，有个水产市场跟酒店合作，市场酒楼开在一起。顾客在市场里买好水产，就到酒楼里，让酒楼加工成菜。这种经营模式因为便宜、新鲜，很受市民欢迎，在广州生意相当旺爆。他决定把这种模式“克隆”到汉.苏海长联合几个老乡，投资1100万元，在江汉关新水产市场里买下一整栋楼，一楼还是出租给别人做水产市场，二楼留给自己开酒店，三楼和四楼做KTV、桌球室。他按广州市场的做法，对外宣传顾客在一楼买了海鲜可到二楼酒楼加工成菜，酒店只收加工费。酒店起名“新光”，他希望这是新希望的开始。

这种菜市场和酒楼的混合体在开张之初确实收到良好反响，借着江汉路旅游购物区人流大的优势和的做法，酒店上座率还是相当不错的。但一年多时间里，增加收入总上不去，这让苏海长大惑不解，“照广州经验，这样的上座率应该很有得了。”蹲在酒店里研究数月，他终于找出病根。当初他为让酒店早点上轨，直接从广东请来整套班子（甚至包括服务员）经营，工资按广东的标准发，而很多原料是从广东托运过来的。武汉菜价远低于广州，这一进一出，就把他的利润“吃”得所剩无几了。

接下来，他亲自操刀“动手术”。他把三四楼都整体转包给别人，收回酒店经营权，集中全部精力亲自管理。接着调整各岗位操作流程，把原来23个广东师傅减到12个，增加本地菜比重，空缺岗位由本地厨师顶上。前堂180个服务员岗位也压缩到130个，并逐步增加本地人员比重。原料这块也不再死守口味正。“如我们的烧鹅，以前全部从广东进，现在主要从武汉采购，价格从18元到68元都有，顾客想吃口味正的就多出钱，想吃实惠就吃本地鹅。”

一番改造下来，第二个月的销售额就从原来的70万元升到150万元。苏海长也顺势调整了酒店的定位，不再做核心店，改做中低档的大众店。“武汉的餐饮主流企业是这样做的，他们影响了武汉整个市场，我们必须跟进。外地酒店为什么难在武汉存活，就是放不下自己的特色，也就放不下高高在上的价位。大众化是武汉餐饮特色，否则就等着出局吧。我理解了，所以我活下来了。”活下来了，而且活得很好。上个月，苏海长又投资400万元开了一家新光酒店。按他的想法，两家店都要做成老百姓能吃得起的海鲜酒楼。