渠道重归旧途 企业该如何吃回头草

在2003年12月，宏创始人施振荣在退休前亲自操刀大陆市场渠道变革之后，宏将各省市总代变成了区域总代的模式，但这并没有带来销量的迅速上涨。与此相应的是，宏的老对手—华硕，却通过与神州数码的合作，在大陆笔记本销量上很越宏。这让宏开始反省之前的渠道调整策略。

照般以前的渠道模式?可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。将现有的经销商全部砍掉，另行甄选?不，现有的经销商中一定是有一些做得不错。

如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行?不，一位有过渠道反复经历的企业管理者这样表示：这个事情得未雨绸缪先做准备，一要先摸清经销商的库存，以防止甩货报复;二要找到接盘的总经销，以免市场出现青黄不接;三要给现有的经销商们做定级区分，以好区别对待。

应该考虑以下一些基本渠道反复规则：

任何认为渠道反复就是一成不变的照搬以前的渠道模式的想法，都是不对的。

因为，这里面存在两个基本的事实：一是以前的渠道模式之所以会经历变革，是因为其本身存在问题;二是重归渠道旧途，现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。比如，主要竞争对手的衰落或崛起，自己产品的品牌影响力的增强或弱化，市场支持政策强弱的变化等等，都在发生作用。

也就是说，我们的渠道反复运动，应该是有所变化的、更适应局势的反复。

反复，不是反复问题，而是在解决问题中进行反复。

将要回归原位的渠道模式所存在的问题，我们要在反复之前做好解决它们的准备;这次的渠道反复又将会动到一些人的利益，要防止他们的阻碍和报复，减少市场的非正常动荡，就有必要摸清他们的底，做好预防及疏导的工作。

不论是在反复之前，还是在确定反复之后，都牵涉到“坚持”。

尽管“计划没有变化快”，但渠道的变化太快，却是所有企业的大忌，并应坚决规避的。这是在告戒我们，尽管我们的渠道变革决定或许可以迟疑不决，但在做了决定之后，却应该坚持。而对坚持的注解就是：投入与行动，而不是抱着随便一试的态度，也不是在行动上畏畏脚，应当投入与解决的却不投入与解决。当然，应对这个问题与其间风险的办法，就是小范围试点。