企业为何重归原来的主渠道

在2003年12月，宏创始人施振荣在退休前亲自操刀大陆市场渠道变革之后，宏将各省市总代变成了区域总代的模式，但这并没有带来销量的迅速上涨。与此相应的是，宏的老对手—华硕，却通过与神州数码的合作，在大陆笔记本销量上很越宏。这让宏开始反省之前的渠道调整策略。

这么多的企业都在通过渠道反复来重归旧途，大致来说，有这么几个原因：

现行渠道模式并不比以前的渠道模式更适合自己。

出现这种情况，往往和一个企业的渠道评估能力较弱有关系。比如，某牙膏品牌以前采用的相对窄的渠道，后来又风风旺旺的进了药店、口腔护理专科甚至是书店，但经过一段时间的运作及投入之后，发觉这些渠道目前不适合自己或者是很难做起来，于是又砍了新渠道，重归原来的主渠道;再比如盲目的深度分销，将会让一大批“过度”深度分销而无力承担高昂成本的企业，不得不适当的向原来的分销模式上靠。

现行渠道模式所引发的问题，需要借鉴以前的渠道模式才能解决。

比如杉杉西服在1999年的那次渠道变革之后，分公司变为加盟商，出现了渠道管控能力急剧弱化等问题。而要解决这些问题，增加渠道自营(服务)环节正是有效而重要的手段。

现行渠道模式是因为市场所属地相关政策的限制等，不得不放弃一直采用的渠道模式。

随着政策的放开，重回原渠道模式成为了可能。比如已在各省市开设约8000家门店的雅芳，随着中国直销立法及直销牌照的取得，这家企业又将在中国回归它已延续了一百多年历史的直销渠道模式。

应对商业流通势力及商业资本的策略。

比如，咱们前面所讲的格力从国美进进出出的事例，就属此范畴。