让失调的供应链回复正常

　　所有生产商都知道，通畅的供应链能够支持产品从生产的初始阶段一路顺畅地流入客户的手中。然而，失调的供应链则会导致更高的成本、低劣的质量以及差劲的客户服务。如果公司能够深入了解其供应商的能力及其自身需求，并努力利用掌握的情报提高自身的整体供应链效率，就能很大地增强业务，赢得竞争优势。

　　举例来说，有一家美国生产商，面临着需求波动带来的挑战，当前正努力通过其供应链获得关键的生产组件——然而该生产商却屡次遇到诸如交付延迟、质量问题以及高昂的进货物流成本等问题。新产品的推出、日益加剧的竞争、促销、营销活动以及消费者期望值的转变都会搅乱供应链的正常运作。尽管这家公司已经成功地适应了需求的波动性，但是其供应商却并非如此幸运——主要供应商都试图想要解决意外增加的组件采购需求。由于生产商经常在时刻下达或取消订单，可能会在不经意间影响其供应商的运营质量与成本。供应链压力如何引发重大问题，继而又带来浪费和费用过高的问题，以及生产规划的改善与新的产能投资将如何有助于推动供应链改进。

　　协调的供应链：四大效益

　　协调整体的供应链将有助于降低成本、减少投资、提高质量以及改善服务。

　　降低成本。一旦生产规划与进度安排的效率提高，所有成本均有所下降，其中以加班费和生产线换型成本的下降幅度。如果我们将供应链成本定义为与运输、仓储、库存持有成本以及制造业差异相关的所有成本，其实我们还是可以期待实现20%的成本削减目标的。

　　减少投资。当我们在未来需求的基础上做出决策之后，需要尽可能采取激励的方法，以期获得更加准确的产能投资预测。设备的优化利用有助于将供应链相关投资降至，而更准确的产能预测则又能避免系统过载和费用高昂的外包需求。此外，加强对需求的关注也有利于降低整个系统的库存水平。

　　提高质量。整体协调的供应链有助于避免系统过载和时刻生产变化，同时也可以降低系统变动性。对于一个系统而言，若能以水平及更加恒定的速度运作，系统错误率就会相对较低——如果确实无法避免系统错误的发生，那么我们也可以简单地识别错误并加以管理。

　　改善服务。协调的供应链能够带来更加稳定的系统，而这一更稳定的系统能够帮助我们更加简单地识别需求变化，作出应对，提高公司的运作效率，终更好地响应客户需求。

　　供应链失调问题及其原因

　　需求不稳定性。通常生产商会通过不断调整生产计划来响应需求波动，从而推动供应需求的调整。即使没有遭遇到比生产商所受的需求波动更多的影响，供应商也对此深有体会——即所谓的牛鞭效应（BullwhipEffect）。供应商被迫不断调整其生产计划，以满足生产商的采购需求，但终它们却总是不得不采用加班和持有过剩库存的方法来解决问题。

　　产能投资不足。如果供应商在未明确生产商采购需求的前提下已经投资了某种专门设计产能设施，那么可能就会面临重大风险。一旦产品卖不出去，这一昂贵的生产设施就会成为闲置品。因此，供应商的产能投资总是低于预期需求。此类投资不足的现象通常以生产线很载的形式出现，导致产品延迟推出、延时交付、质量问题以及低劣的服务质量。供应商往往不会为产能投资不足承担责任（其实它们也很难自圆其说），因此通常由生产商负责识别投资不足的症状，并快速作出应对。

　　供应商产能过剩。生产商经常会夸大需求预测，诱导供应商进行充足的产能投资。夸大需求可能会导致供应商产能过剩，反之又会推高供应链各个环节的成本。这似乎是高价值组件产业中的一个常见问题，比如汽车和航空业，通常这些产业使用的设备价格昂贵。供应商产能过剩的现象同时也是劳动密集型生产企业的一大常见问题，当实际需求低于预期需求时，供应商往往缺乏劳动弹性化，无法适当削减人员配置。

　　圆满的供应链？

　　在一个圆满的国内外，真正协调整体的供应链中只能有一名决策者可以获得所有必要的信息。该决策者同时也拥有相应的奖励机制与决策权，将供应链成本降至。我们可以采用几种主要方法来恰当地调整供应链。

　　了解真实的需求量信息。获得全面的需求信息的供应链经理往往能够做出更好的规划，避免浪费。供应链经理与供应链合作伙伴频繁开展准确的信息沟通，有助于了解真实的需求量，而协同规划与预测工具则可以改善信息共享。在过去的几年中，新技术的发展为供应链协同做出了重大贡献，但是如果想要实现真正的协同效应，我们必须摈弃过去为避免供应短缺而夸大需求量的做法。

　　改善供应链总成本的透明度。为了做出决策以维持较低的供应链成本，我们先需要了解供应链上下游所有合作伙伴的成本。但是大多数供应商为了保护其核心知识、竞争优势以及议价能力，都试图“隐瞒”其真正的成本，使得我们很难轻易获得他们的成本信息。然而，尽管如此，我们还是有办法更好地了解供应链合作伙伴的成本结构。例如，某些原始设备制造商在其工厂内部建立了与供应商类似的生产作业部门，从而能够合理地估算出供应商成本。

　　整体奖励机制。在运作的供应链中，如果供应链经理能够准确地预估需求量，就能获得的奖励。事实上，即使供应链经理已经获得了所有必要的信息，但是他们依然不是十分乐意帮助供应链合作伙伴降低成本，除非能够获得相应的奖励。况且公司高管也并不要求自己的经理帮助供应链合作伙伴降低成本，除非公司能够共享利益。我们经常建议供应链经理签订共享节约协议，并在达到运营目标后获得奖金（折扣）。而奖励往往是与降低供应链总成本挂钩的。

　　决策协调与合规跟踪。如果没有供应链上所有公司的协同行动与合规，那么减少供应链浪费的希望将十分渺茫。通常而言，一个强大的供应链参与者会在支持协同与合规方面起带头作用。但是如果没有这样一个强大的参与者，我们也可以建立一个跨公司组织来填补这一角色空缺，负责供应链协同与合规，并授予决策权，从而实现成本节约目标。

　　通过重点关注以上四大领域，供应链经理将获得调整供应链的必要信息、奖励机制及权力。