企业竞争重视供应链管理

     企业间的竞争已演变为供应链与供应链的竞争

       近日，某国内外商务咨询公司中国区负责人向笔者透露，由于欧美汽车市场上供应商危机殃及整车厂事件频发，多个欧美OEM及一级供应商的总部决策层已经委托该咨询公司“盯紧”中国供应商，着手对所采用的本土供应商做出定期的财务和运营可行性考评，以尽早发现并控制问题。

　　另外一件事是欧洲诸多主机厂已经向其供应链上的中小供应商们发出明确信号——“要是开不下去了先来跟我说，或许向银行求救还不如直接找我”。宝马和戴姆勒甚至暗示他们或会考虑收购自己濒危的供应商。戴姆勒席执行官蔡澈表示，戴姆勒已经向部分的供应商提供现金支援，并呼吁银行不要继续紧缩信贷。

　　【分析点评】

　　企业间的竞争已演变为供应链与供应链的竞争，这一法则同样适用于当前竞争激烈的汽车业。随着国内外汽车市场寒流来袭，在促销、推新、裁员、减产等一系列快速直接反应之余，企业更应该重视的还有供应链的改进，当下正是重整供应链管理之关键阶段。

　　1、明白自身供应链的强弱之处。不止一位业界导师指出，中国汽车业强的是制造，弱的是开发设计和分销物流。由于多方面落后的综合原因，2007年国内轿车库存约达30万辆；据罗兰贝格管理咨询公司分析，包括人员、少部件损耗、管理费用等在内，保管一辆积压的库存车每个月的费用就在200**~300**，30万辆意味着数十亿元资金的消耗，这还不算库存车所占用的现金流。2008年车市增速放缓后，汽车库存又大幅攀升，截止8月末已经达到40万辆；再加上一个季度的积压，今年汽车库存将会很过60万辆。

　　2、改善下游经销商这一环，厂家短期内要做的就是考察经销商实际面临的资金流动性风险，同舟共济制定出经销商的保护方案。如果措施不及时不得力，出现经销商大面积破产则销售网络面临破裂危险，后果不堪设想。长期来说，厂家应反思过去“压库存式”的销售方法，实现按需定库存、定产，并且想办法在销售能力上真正得到提高而不再编造虚假的销售数字。另外在产品开发上也应当多下功夫，真正开发出好的产品，减少依靠价格进行竞争的依赖程度。

　　3、汽车物流所包含的广泛内容中，汽车整车及其少部件的物流配送业是各个环节必须衔接得十分平滑的高技术“活儿”，也是我国汽车物流行业欠缺之处。中国汽车产业布局东重西轻、南北差异，汽车产业发展不均衡，局部市场波动较大，水路和铁路发展相对滞后，都导致中国的汽车物流与国外相比较更复杂，成本约是欧美发达市场的两倍。国内多个主机厂纷纷建立了自己的物流公司，而第三方物流商的市场不过2%，这都说明了汽车物流的散乱纷杂。我们建议，企业与有资源和网络较优势的物流服务商联手合作，多一些集中化，少些各自为政，效率或可提高。

　　4、建立反应灵敏、健康的上游供应链。丰田生产方式的成功使得恰时生产（Just-in-time）受到追捧，而这样带来的后果则是，企业越来越依赖于供应商。该模式在稳定的市场条件下优势明显，但随着市场需求波动的加剧，该模式的可行性不免打折扣，所以就要把精益和快速反应地结合在一起。要时时保持信息流在整条供应链中畅流无阻，必须确立一套行之有效、适合自身的供应商管理电子系统，实现双向信息的流通，而不是以往的主机厂占话语权，供应商奉旨照办；主机厂要按时对供应商进行全方面的考核，尤其财务方面以支持其运营健康。主机厂不妨参考以下几种方式以实现与供应商的协同效应：

　　- 与供应商共同分担错误预测带来的风险可以控制各方的损失，共担风险可以用多种方式写入供应合同中；

　　- 改变采购条款以支持供应商早于往常获得货款**；

　　- 协助供应商从运营上改善（如进行库存削减，降低废品率及提高有效产出等）；

　　- 协助供应商从财务上改善（如信贷担保等）

　　- 给供应商提价等

　　5、建立评估和再提高体制。供应链管理实施后的效果要进行阶段性的考核和回顾，有时候问题存在于自身难以发现的地方，所以就需要供应链上的其他合作伙伴同为考核和回顾。发现问题，找到解决问题的办法，再提高和再设计，依赖的是供应链上下游共同参与和实施。应该建立持续改善的可行办法和鼓励体制。