供应链时代就到来临 再造企业新价值

副标题#e#

　　在工业化时代，管理者关注自动化生产和降低生产成本;信息化时代，他们关注如何通过内部信息化，降低生产、运营的各项成本;后信息化时代，除了要降低内部成本外，重要的是要降低外部协同成本，这就是我们所说的供应链时代。

　　从运营角度来说，供应链信息系统可以降低整个供应链的运作成本和交易成本。从战略角度来说，在一个供应链网络里面，如何进行跨企业的知识分享或者信息分享，或者进行协同的决策。

　　每个人，或者每个企业从利己的角度出发，**是尽可能让自己的风险小化，让合作伙伴的风险化。每一个这样的过程，如何达到妥协？一个有效的供应链往往是核心企业和它的伙伴企业之间的博弈的均衡结果。这个时候，作为伙伴企业策略的是什么，作为核心企业又怎么样？

　　让我们先来看看是什么在阻碍企业获取价值？

　　根据我们初步的调查有这些因素：技术、能力、环境、制度。其中环境和制度是为棘手的因素。

　　从中国社会的整体的信任环境来看，基本上允不允许企业能够共享信息。在中国有句话，叫做“师傅教会了徒弟，饿死了师傅”。供应链的大佬如果把他的小弟弟培养起来了，就把自己给害死掉了。在这种环境下，还有没有可能建立一个协作的机制？

　　再来看制度问题。我们发现，去年我们对25 家企业展开供应链调查，早的时候我们还是充满着信心来开展这项调查的，为什么呢？总觉得中国经历了大概30年的IT投资和IT使用应当在供应链方面会比较好。但是通过实地的走访之后大失所望，不少的企业在供应链上是说得多、做得少;全过程的规划多、但实现得少;供应链的合作是无缝链接的少，完全无缝形成的，但是线上线下相结合的多，尤其在核心数据共享上遇到了非常多的难题。

　　我们也拜访了一些跨国公司的CIO，他们说这完全不是技术上的问题。技术上没有解决不了的问题，关键是信息的安全和信任。

　　有一个小例子跟大家分享。一家企业刚开始还蛮信任的，打开了自己的一些数据给合作伙伴，没想到合作伙伴违反规矩，把它的数据公开的给了竞争对手。像这种情况如何来达成一个有效的供应链？这都是我们遇到的制度难题。

　　究其原因，是大家缺乏信任和利益的机制。IBM 公司在一份报告中也写到，中国只有12% 的企业供应链采用了实时的供应链共享系统，而同期印度、北美和欧盟的比例分别达到50%、60% 和70%。其主要障碍之一是缺乏有效的治理机制，成员企业难以达到共赢的合作。

　　通常供应链企业之间实现合作有三种方式：

　　1、利益分配。在我们的调查中也发现一个现象，不少的中国企业用中国的管理模式来破解这个问题，也采用中国的情结，中国的文化来解决这个问题。

　　2、信任构建。

　　3、技术实现。

　　立白集团：供应链难解决的是供应商

　　──王永红 立白集团CIO

　　立白的供应链分为内部和外部两个方面。

　　内部，从接到订单之后到把产品送到客户手上，我们一直在努力地将这个链条缩到短。就好比两点之间**是直线短。这两个点缩的越短，价值就越高。

　　外部，目前客户端环节已经解决，先吃螃蟹没有解决的就是供应商。因为立白有60%的供应商都是随机的，质量和数量可能都会出现一些问题。像中国民营企业，对成本的关注度非常高，管理者会经常因为成本的问题更换供应商，合作都不太持久。

　　目前立白的客户下订单，跳高 都通过IT 系统，不下订单就不发货，所有的客户也都是先付钱再发货。

　　招商物流：业务随供应链向上、下游延伸

　　——高远 招商局物流集团有限公司信息技术部总经理

　　物流行业上是供应链当中的一个环节。虽然只是当中的一环，但物流企业的价值也在不断延伸。物流企业的价值延伸主要体现在纵向和横向两个方面。

　　纵向是指向上、下游产业来延伸，包括向上的融资行为，向下游的分销等。向上，招商物流有一种业务叫做“仓储质押”的业务，类似的还有原材料供应。目前做得比较出色的物流商贸企业，这家企业主要是通过物流企业过渡到代理企业，它可以帮助生产企业解决资金的压力。

　　向下，可以通过**的物流途径，进入分销领域。有很多物流企业做了这方面的尝试，包括我们做了一些尝试。

　　横向的延伸。无论在国内，还是国外，仓储质押的资源大部分还是以个人为单位，我们一直在考虑怎样有效的把这些资源整合起来，为供应链所用。这就是横向延伸的价值。

1 #p#副标题#e#

　　宝洁：构建合作机制

　　——庄志梅 广州宝洁有限公司（大*区）信息与决策解决方案部副总监

　　宝洁早做供应链是从内部供应链开始，生产计划、原材料采购、物流等。近这几年越来越多的开始做与上、下游的合作，开始和大家去讨论怎么去做资源共享。比如，近我们跟家乐福做了双方的数据订单，包括主数据间的数据交流平台，从而达到双赢。订单的满意率增加，双方的库存也得到了降低，宝洁产品送达给客户的准确率也大大增加。

　　接下来，我们准备跟更多的少售商去合作，大家表现出了比较强烈的合作意愿。接下来我们有一个更宏大的计划，希望做到无缝连接，而且希望供应链来驱动消费者。包括从一开始做计划到采购到内部整条供应链的配送，怎么进到客户门店，门店怎么上架，怎么让消费者买到我们的产品。我们希望把这里面所有相关的人员，或者公司都联结在一起，希望能够真正做到无缝连接。

　　大长江集团：供应链的特点是“财大气粗”和“供求关系”

　　——陈海岚 大长江集团副总经理

　　中国所谓的供应链是建立在“财大气粗”和“供求关系”这两个基础上的。

　　所谓财大气粗就是主机厂，我们现在要求所有的配套厂都要上网下载我们的计划，才能够成为我们的供应商，但是我们要采购一些钢管，比如说宝钢，那我们就要算别人的供应量采购，这个就是所谓的财大气粗。

　　供求关系，这也是一个现象。供应链有两个方面，一个是供应商的供应链，另外下游的销售。有不少公司建供应链系统向上下游收钱，我们就评估，收钱只能向供应商，向我们供货的才能收钱。假如要我们的销售分公司，或者代理商收钱，就比较难。

　　供应链网络如何创造商业价值

　　随着企业之间搭建供应链信息系统网络，跨国公司与其国内外合作伙伴在东道国投资形成的B2B 电子商务网络，以及电子、汽车、家电、石油、电力、少售等行业的企业先后建立大型采购平台，形成国内外贸易一体化网络的发展，供应链信息系统如何创造商业价值成为亟待研究和讨论的焦点问题。

　　2005-2009 年期间，我们调研先后实地调研了分布于中国24 个省市自治区的310多家大中型企业，其中包括IBM、GE、摩托罗拉、诺基亚、宝洁、西门子、贝尔阿尔卡特、沃尔玛、本田、丰田等50 多家大型跨国公司，以及中国石油、中国石化、南方电网、阿里巴巴、中国制造网、环球市场等中国本土企业。2009 年6-9 月，我们针对供应链信息系统的商业价值创造，集中实地调研了25 家大型企业，并对128 家大型企业进行了问卷调研，发现目前中国企业IT 界也开始高度关注供应链信息系统的商业价值创造问题。

　　由于企业内部分工的细化，生产和服务单元之间的信息被阻断和隔离，在部门之间、在生产或服务岗位之间形成一个个信息孤岛，企业资源计划（ERP）应运而生，成为解决企业内部信息孤岛的管理工具之一。然而，随着生产链条的延伸和扩大，产业内或产业间企业之间的供应链信息孤岛问题越来越严重，在这种需求下，供应链信息系统成为解决企业间供应链信息孤岛问题的关键管理手段之一。目前，供应链信息系统主要包括以下四种类型：

　　类型一：通用、丰田、诺基亚、摩托罗拉、爱立信等汽车、电子通讯等大型跨国公司在国内外供应链中的信息系统网络，这些信息系统网络为大型跨国公司及其国内外合作伙伴、协作生产企业、本地供应商和渠道商提供了供应链网络的交易系统，形成了从需求预测、采购管理、库存管理和质量认证，到报关管理、第三方国内外物流管理、销售渠道、海外客户关系等多种内部交易平台。

　　类型二：以台资企业、港资企业、以及韩国和新加坡企业为代表的在华加工贸易企业形成的B2B 电子商务信息系统网络，这类信息系统多形成内部封闭的自我循环网络，如深圳富士康搭建的供应链信息系统将台湾总部、深圳以及苏州等地的众多中小电子通讯企业联系在一起，形成从原材料到少部件，从组件到主板方案商，到整机集成商的专职化信息系统网络。其中，近年来兴起的以台湾联发科技（MTK）为代表的基带方案供应商带动起的山寨手机厂商之间也形成供应链信息系统网络。在我们对深圳山寨手机企业的调研中，不少人数只有20-30 人的微型企业也应用ERP 进行在线供应链管理。