好孩子品牌转型升级成人服装市场

      改革开放以来，我国出现了三次消费升级，推动了经济的高速增长，消费结构的演变带动了我国产业结构的升级。目前正在进行的第三次消费结构升级转型正驱动着相关产业的增长。

　　一份关于中国儿童用品市场的研究报告认为，未来几年内，中国儿童用品市场将年均递增16%以上，总规模将很过万亿元。 据业内人士估计，中国6岁以下婴童的消费市场将达到5000亿元左右的规模，到2010年，可望达到1万亿元的规模。一方面是如此巨大的刚性市场需求，国内消费者的快速成长，给中国企业带来了巨大的发展空间;另一方面，当企业成长到**阶段之后，势必会向国内外市场扩张。当以性价比打开国内外市场，形成**的规模之后，必然要面临向上走的问题，向上走带给企业的不只是金字塔塔尖的更高溢价，还考验着这个品牌是否被国内外市场认可和接受。这是好孩子集团成长过程中遇到的烦恼，也是几乎所有中国企业国内外化发展道路上都会遭遇的尴尬。

　　如何在市场中抢占更多的市场份额，提高自身品牌价值，走向更高、更远、更快的发展之路?这是所有企业亟待思考和解决的问题。企业兼并、市场战略调整、进军国内外化、摆脱地域限制、品牌策略的改变等都有可能促使企业更换标志。好孩子集团此次重塑品牌标志，从Goodbaby变成“gb好孩子”，既延续了旧品牌，更加简洁、生动、时尚，也更符合国内外接受习惯，有利于将好孩子品牌提升成更为国内外化的品牌。

　　中国品牌走向国内外，是一个经过市场洗礼、大浪淘沙的悲壮历程。一个品牌能够走出去，是中国社会整体进步的表征，其意义无可限量。

　　“成长是在创业过程中的一种状态，这种状态特征是快速。长成是可持续的成长，就是成熟。无论是成长还是长成，突破性创新是先吃螃蟹不变的基因。成长的起点是从一无所有开始，逢山开道遇水架桥，突破一个个市场，突破出来一个发展型企业。”——好孩子集团的成长史，就是这段话的佐证。

　　好孩子的成人礼

　　这个在逆境中迅速长大的“好孩子”，经历了中国企业所特有的“少年烦恼”，却没有折翼于现实的挫折，在一步步向产业角色的演进中找到了自己的位置，这是一个具有标杆意义的成人礼。

　　时光倒退回20多年前，“好孩子”的前身是一家资不抵债濒临破产的工厂。1988年，时任中国江苏昆山某中学副校长的宋郑还接管了濒临破产的校办企业——昆山县信艺模具厂，开始了“中国创造”的发展历程。1989年他发明了摇篮式婴儿推车，创立了“好孩子”品牌。仅仅4年，好孩子童车就达到了中国。

　　1996年，依靠一款全新设计婴儿车“爸爸摇，妈妈摇”，好孩子敲开了国内外市场的大门，这款婴儿车一进入美国市场就备受欢迎。这一年，好孩子童车和美国多利儿公司以“Cosco By Geoby”这个联合品牌在美国市场销售好孩子童车，并很快占有了近40%的市场份额。

　　2002年，好孩子婴儿车产品全面进入欧洲市场，通过与当地市场的出众品牌形成战略合作关系，立即在欧洲市场成为主流产品，并在2006年坐上了欧洲市场销量的头把交椅。截至2009年底，好孩子已经连续17年位居中国，连续11年位居美国市场，连续4年位居欧洲市场。

　　来自美国权威市场调查公司弗若斯特沙利文的市场调查报告显示，在北美、欧洲和中国这三个国内外主要市场，每1000辆婴儿车中就有435辆来自“好孩子”，好孩子是国内外的婴儿车供应商。2008年4月，美国波士顿咨询公司发布《本土50强巨擘企业》研究报告，将好孩子列入“国内外快速增长经济体国内外挑战者50强企业”。报告指出，成为巨擘企业的六项关键成功因素是：适应本土需求、设计业务创新模式克服本土挑战、使用科技、受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺、快速扩大规模、保持长期很高速增长而不出现内耗。这些因素可以概括为速度、灵活、本地化洞察和承诺。好孩子正是因为融合了这六项成功因素，创造出了可持续的竞争优势。

　　从1989年创立起步，1996年打开美国市场，2002年打开欧洲市场并快速成为这些市场的出众者，21年间，好孩子从一个不谙世事的幼儿，逐渐成长为风华正茂的青年，完成了从手工作坊到国内外化跨国公司的圆满蜕变。

　　然而，成长的道路上总是喜悦与烦恼相伴。长大了的好孩子虽然不再有创业初期的生存之忧，但怎样成为一家真正国内外化的公司，扩大好孩子品牌在国内外范围内的影响力，成为好孩子集团现阶段所面临的挑战。

　　原创的力量

　　在好孩子昆山总部偌大的展厅里，摆满了3000多种款式各异的婴幼儿用品，包括婴儿推车、学步车、哺育用品、儿童自行车和儿童电动车，甚至还有造型逼真的蝙蝠侠很级跑车和美国工程车。这里所有展品几乎都是好孩子自主设计的。

　　20多年来，好孩子申报了4000多项中国和外国，它甚至还发明了“折叠比”这样的新词，指的是童车展开的体积与折叠后体积的比值。一辆童车的“折叠比”越大，携带就越方便，孩子坐着越舒服。

　　“好孩子不做别人的附庸，坚决不做OEM。”好孩子集团创始人、总裁宋郑还一再强调说，让好孩子人津津乐道并引以为豪的就是其强大的自主创新能力，“我们的全部秘诀只有一点，就是自主创新。好孩子靠自主创新起家，并以不断的创新赢得持续的活力。”

　　当好孩子在美国崭露头角时，曾有一个美国大品牌的采购副总裁建议好孩子给它做OEM代工，年就可以下3000万美元的订单，而当时好孩子的全部出口才1000多万美元。但宋郑还拒了，他认定：“好孩子**要有自己的价值。好孩子一踏上国内外市场，就得依靠智慧，卖创意设计的产品，坚决走创造价值的道路。”

　　为此好孩子不惜重金加大资金投入，目前好孩子已经在中国江苏昆山、美国波士顿、荷兰乌特列支、日本东京以及中国香港建构起了国内外研发创新体系。对于五大研发设计中心的选址，好孩子也有其独到的考虑：欧洲、北美和日本是国内外儿童用品的三大流派发源地，同时，欧洲市场科技含量、产品;北美市场，被为数不多的几家少售商所垄断;日韩市场对产品的设计和功能有着的要求;香港是国内外玩具的中心，而中国的研发技术团队则是整个国内外研发体系的整合中心和基础平台。“好孩子就是要利用国内外的资源服务于国内外市场，让好孩子品牌成为国内外设计与创新的行业实力品牌。”宋郑还对此满怀自信，志在必得。据了解，总投资人民币2.5亿元的新研发中心即将落成，那将是国内外、明的童车研发中心。

　　整合国内外资源

　　回顾“好孩子”21年的成长史，可以划分为三个发展阶段：从1988年创办至1996年，是用中国资源做中国市场;从1996年至1999年，是用中国资源做国内外市场;从1999年到现在，是在用国内外资源做国内外市场，而要做到这一点，按宋郑还的话说，就要“整合国内外的资源”。

　　1999年以前，好孩子集团只有“好孩子Goodbaby”这一个品牌。1999年好孩子创立了“小小恐龙”(2006年改为“小龙哈彼Happy Dino”)，开始了集团的多品牌战略。随着市场需求的不断变化，好孩子又陆续创立了 “Goodbaby EU”、“Globe Clairs”等品牌，全面覆盖高、中、低各消费层次。

　　在前两个发展阶段，针对国内市场，好孩子坚持创自己的品牌，因为市场发展尚在初级阶段，但针对欧美市场，品牌策略则完全不同，更多地借助国外大品牌的影响力和销售渠道。至今，好孩子已携手20多个国内外一线，如Nike、Maxi-Cosi(欧洲精心打造汽车安全坐椅和婴儿车品牌)、Quinny(欧洲精心打造婴儿车品牌)、Silver Cross(英国精心打造婴儿车品牌)以及Philip Avent、Mothercare、Cosco等国内外的母婴用品品牌。

　　在合作方式上，或者使用合作方的品牌，或者与合作方创建一个新的联袂品牌。由好孩子进行产品的整体设计和供应链的整合，合作伙伴负责产品的销售，依靠当地资源，直接建立起信息系统和销售团队，产品自主知识产权归好孩子所有。“我们开创了一种新的模式。”宋郑还的话语中不无得意，“企业的发展会经历不同的阶段，相应地品牌策略也应有所不同。在初期创建品牌是需要很多资源的，成本很高，同样的资源投到国外市场上，品牌效应很小，所以我们选择与欧美市场上家喻户晓的大品牌合作，这些品牌在当地都有自己的销售通路。”他还透露，好孩子下一步的策略是要以自主产品为依托，逐渐推行植入品牌。

　　以往这种ODM模式(Original Design Manufacturer，直译为“原始设计制造商”)的直接好处是让好孩子在海外市场的销售额急剧上升。仅以2005年为例，好孩子的年销售收入达到25亿元，其中将近80%的销售额来自海外市场。但同时也让好孩子遭遇现实尴尬：尽管在海外市场上，好孩子产品的销量很大，可知道好孩子品牌的人并不多，它在海外市场的净噌噌往上窜仅与国内童车OEM企业的平均水平相当。

　　羽翼渐丰的好孩子，面对培育自己长大的中国市场，同样也有几分无奈：毋庸置疑，作为主场的中国市场一直是好孩子投入和关注多的，尽管在中国市场已经持续保持了17年市场份额遥遥出众的地位，但销售和毛利占比在好孩子国内外范围来说依然相对较小。这其中的因素有东西方市场环境的成熟度差异，有资料显示，美国每年有400万新生儿，中国每年有2000万新生儿，但美国每年销售的婴儿车数量是中国的4倍，可见中国的母婴用品市场存在着巨大的发展空间。

　　还有消费理念上的差异：随着消费结构的升级，中国市场也悄然发生了改变，各个细分市场的人群消费观念也有所不同。好孩子是为孩子们生产童车和玩具的，但有购买决策权的往往是孩子的父母。虽然好孩子的童车占据了中国市场90%以上的份额，而且也有大量的中精心打造产品，但销量的还是中低端产品，这使得好孩子在中国很多年轻人尤其是北京、上海等一线城市的年轻父母心目中留下这样的印象：好孩子是个中低端品牌，性价比不错。而这些人在为孩子选购童车时，要考虑的不再是价格、质量、性价比等传统因素，而是更加倾向于款式是否足够新潮，外观是否足够时尚，品牌是否足够，他们往往更中意国外品牌。

　　一方面，针对海外市场，好孩子迫切需要创建自己的品牌，迅速扩大品牌度和影响力;另一方面，面对中国市场，必须改变好孩子在年轻父母心目中的传统印象，占据精心打造市场。身为总裁的宋郑还意识到，“是时候要做些改变了”。

　　品牌升级的成人礼

　　2010年7月22日，借助第十届上海国内外少年儿童服装及母婴用品博览会的契机，好孩子集团展示了其有代表性的产品，并正式推出国内外化新标志，全新标志为红色的“gb”图案，象征着中国和关爱。“‘Goodbaby’不是一个国内外化的品牌名称，有着它的局限性。我们需要一个更具消费者导向的，更国内外化的品牌。新的gb品牌是旧品牌Goodbaby的延续，更符合国内外接受习惯，也更加时尚，能提高好孩子在国内外的识别度和认可度。我们将拓展好孩子品牌的时尚内涵，不断为国内外提供满足消费潮流的时尚化产品设计。”好孩子品牌设计总监玛莎.德.克拉克说。

　　这一举措不仅传达了好孩子集团将顺应国内外消费潮流的变迁，全面推进国内外化战略的发展目标，同时也意味着对内部管理团队的品牌服务意识再教育和产品全面升级。

　　还有管理上的升级。一个不容忽视的事实是：创业之初的好孩子具有典型的民营企业特征，随着好孩子的业务不断发展壮大，“眼手管理”和“个人英雄式管理”的弊端显露无遗。自2001年开始，好孩子开始通过猎头高薪聘请行业人才和拥有国内外化背景的专职管理人才加盟，但问题很快出现：有不同文化背景下的冲突，还有薪资差距所导致的员工心理失衡……宋郑还坦言，自己曾为此困扰了很长一段时间。“一个企业的进步有很多时候是被形势逼迫出来的，也要靠自己慢慢积累。我们曾经也走了很多弯路，但经过21年的发展，形成了一个巨大的能量。之前那种本地人才与外聘经理人之间因为文化不一致、薪资不平衡而触发的矛盾不会再出现了。”

　　目前，好孩子的经营管理团队的主要成员不仅包括了中国大陆本土人才，还有来自国内外各地的管理精英50余人。在好孩子的新品牌标志发布会上，围绕在宋郑还身边的不同国籍的“五大掌门”，就是好孩子国内外五大研发中心的负责人，这些使得好孩子的国内外化发展战略更加具有实质性的意义。