三星否定自己将开始在中国第二次创业

尽管上海滩的三星手机比其他品牌贵出一大截，但依然时常断货，这是为什么？赞助奥运、工业设计是三星**吗？我们说，这些都是表面，三星成功只有简单的六个字：

三星已成为《流水》和《商业周刊》文章中的常客，这种频繁的露脸并没有出乎多数人的意料。现在的三星有资格登上任何一家商业媒体的封面。

在不到十年的时间里，三星已把低价劣质产品生产商的形象抛进了太平洋的马里亚纳海沟。三星已成为核心货的代表，在消费电子领域甚至出现了取代索尼的迹象。毫无疑问，这对所有亚洲企业尤其是中国企业是一个刺激，所有人都在问一个相同的问题，为什么三星可以做到？

三星曾走过一段漫长的学习之路。这种学习不是简单的模仿，而是精细的对标学习。

1993年，三星的电子部门出口产品当地评价会议在洛杉矶举行，三星把竞争对手的产品与三星的产品放在一起进行比较，比较他们的品质和设计。

与国内外创新产品相比，三星产品无论是设计还是性能都存在着巨大的差距。三星管理层经过讨论，一致认为，追赶的先吃螃蟹手段是学习。即针对三星的弱点进行模仿、学习和借鉴，取长补短。

三星向国内外公司学习，集团内部根据自身行业的特点开始大范围的实施对标战略。

三星电子学习索尼和松下，重工学习三菱，纤维学习日本东丽，库存管理学习西屋电器、苹果计算机，顾客服务学习施乐，生产作业管理学习惠普和飞利浦，营销学微软，新产品研发学习的是摩托罗拉、3M，采购与调配学习的是本田、施乐，质量管理学习的是西屋和施乐，销售管理学习的是IBM和宝洁。

在按照部门确定了学习对象后，三星对这些公司进行了研究。选定的这些公司都是美国和日本在国内外市场出众的公司。三星针对每个跨国公司，学习它们擅长的一部分，以支持使自身成为“全能”。学习的结果让三星和这些国内外厂商之间的差距逐渐缩小。研究者认为，三星在向GE学习“放弃”方面十分成功。

三星会长李健熙认为企业经营好比打高尔夫球，想要打到250码以上的话，从握杆的方式到站姿等等，都得全部修正。“

修正的结果就是逐渐拉近自己和国内外创新厂商的距离，并成为这个行业中的行业实力品牌。

在亚洲金融危机之前，三星行业实力品牌层已经开始有了产品质量的危机，并且着手解决自己产品质量和国内外创新企业之间的差距问题。三星的做法是要求员工树立质量意识，提倡营造国内外创新品质的企业文化。

1995年三星刚开始销售手机时，出现了不少次品。会长李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为灰烬。

此举的目的就是为了提高员工的质量意识，我们可以发现相类似的举措在海尔身上同样发生过，张瑞敏曾经把有产品质量的冰箱当着全体职工的面砸掉。中外企业对于质量的需求是多么惊人的一致。

流传在三星的另外一个故事是：1991年，李健熙去美国考察市场，发现日本的录像机摆放在柜台中间，三星的却被冷落在一个角落，一摸还有灰尘，价格上也比日本录像机便宜。他就把日本和三星两台录像机都买了，拿回饭店拆开来看，发现三星的少部件比日本产品重得多，所以相比起日本录像机而言，三星的产品笨重且成本上不划算。

回国之后，李健熙开始在技术开发和产品的工业设计上下功夫。当时日本的东芝笔记本电脑大卖国内外，三星提出“我们要比他们做的还要薄一公分”，这种看似苛刻的要求在经过连续8次试验后终于达到了。

其实三星所做的一切，很多中国企业也在做，国内外上任何企业都明白这样做的好处，但何以三星就脱颖而出，并形成了自己个性的一面呢？

前三星中国区总裁李相铉认为：其实各个企业所进行的这些活动差别都并不大，只不过三星把这些事情在各个环节上都做得更扎实、更彻底。

三星决策者的远见表现在他们对于数字时代到来的先知先觉上。三星拒短期行为。当年曾有分析师建议三星将核心业务放在获利丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表示拒：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。”

在北美市场，为了改变一向以“低价格”作为卖点的形象，三星果断地将DVD、电视等产品的少售点从沃尔玛转到BestBuy等消费电子产品专职店，开始与日本企业打品牌战。在中国，三星却认准了中国注重时尚的精心打造消费者的能力。三星在中国的手机以及MP3播放机市场的成功很能说明问题。

1997年，遭遇亚洲金融危机的三星公司公布了“经营原则的革新方案”，对其业务模式次进行大规模调整。这是一次基于多元化战略的调整。

三星电子就将员工从5.8万人裁为4.2万人，将次要业务外包，精简下近20个业务种类。集团也将汽车等与核心竞争力无关的产业放弃，形成以电子、金融、化工、机械为主的新产品构架。

显然，三星的改革遭到了相当大的阻力，那些昔日同生共死的属下明确表态：不支持改革。韩国大企业的通病在三星的“二次创业”过程中开始发作。会长李健熙终以大范围的人士调整来撼动过去三星论资排辈的风气。

金融危机发生时，三星也为每月亏损数百万美元感到痛苦。1998年7月，三星电子CEO尹钟龙和九位管理者在宾馆里关了一整天，决定必须在之后的五个月内将成本降低30%，否则会有破产之虞。他们每个人都写好了辞职信，如果失败便主动请辞。为保有现金量，尹钟龙卖掉了非核心业务，打破韩国终身雇佣制，还带头退出了高尔夫走出金融危机的三星开始有了新的危机。三星开始继续调整自己的战略。为此推行了“数字化战略”，开展国内外性的竞争，其触角广为延伸。三星再一次否定了自己从前的一些做法。

尹钟龙曾经表示，“金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了”。

毋庸讳言，三星创造了奇迹。但也有导师提出三星仍然存在着短板。这可能也是一家高速发展的跨国企业必须面对的。这种短板主要体现在两个方面。

调整之后，三星电子确定了自己的“数字化战略”基本上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略。和GE相比，三星还没有多元化战略的管控体系，各个业务单元似乎还是各自为政的利润中心。 如果说三星于1997年业务缩减是一种“选择和集中”，那么度过了短暂的危机后，在下一个技术浪潮来临的时候，三星还能凭什么继续领跑？这个问题将很快在3G时代体现出来。

三星电子中国公司市场部经理刘然对三星能否在即将到来的3G时代继续保持领跑地位表示乐观。他认为，在整个数字时代，产业的核心在芯片和对市场的快速反应能力，而三星在融合数字技术方面无疑具有很强的能力，这种能力在3G时代同样不可或缺。同时，三星具有快速研发能力，强大的品牌优势和市场营销能力，因此，三星在3G时代仍将领跑。

而另外一块短板则是三星的用人策略。国内外经贸研究院跨国公司研究中心副主任何曼青认为三星在人力资源方面确实存在一定问题。

曾任三星中国区总裁的李相铉说，“我们信奉的是‘人才’主义，因为我们相信所有的成绩都是从人而来的，我们要获得行业中的高明技术，就要培养和招聘的人才。”他坦言三星会长李健熙经常对他强调的是：不管是招聘还是培养，一定要找到各省市内外的人才——1个人可以养活10万个人的人才。

尽管三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略，但三星依然在不同层面上存在以资历、为基础的用人制度，为此失去了很多的员工，在人才本土化等方面要落后于欧美等。

一直关注三星发展的业界专项人士丁鹏飞认为三星的管理在很大程度上有着韩国军队的作风，上下级之间等级森严。

韩国企业对于外国人才设置天花板的现象在三星依然存在。在中国市场，三星的一些重要的决策部门和高层很少有中国人，这种情况在三星其他的公司也是如此。再如在三星的一些招聘中，人们可以看出，三星有意无意地倾向于朝鲜族人。这对于一个真正走向国内外化的公司来说，是相当不利的。有业界导师分析指出：三星的企业文化中有着浓重的韩国式集体主义精神，也包含许多非“人本主义”文化。