西部渠道拓展文化差异成一道门槛

拓展西部渠道大会

自从1998 年康悦天虹在兰州设立自己的个分公司开始，打印机老牌分销商康悦天虹在西部市场中的开拓已经经历了12 年的时间。“当时自己在西部开分公司，主要是考虑到厂商今后渠道策略可能发生的变化问题。”康悦天虹总经理蔺力回忆，“厂商当时的渠道策略在扁平到省会，我们也就合计着要把战略性的省会城市都先占上。”

蔺力回忆，由于厂商的整体策略在向西部市场拓展，肯定也会在当地建设独立的渠道体系。虽然公司当时在西部地区已经有可靠的合作伙伴，但是如果不以分支机构的形式实现真正意义上的“西进”，仍有可能在将来厂商的布局过程中，被已经扎根于当地的渠道商所取代。而回头看其他企业在西部地区的市场开拓，不同地区的分公司面临不同的境遇。文化冲突，似乎也是这些开拓者面临到的主要问题。

文化是主要门槛

上海今明科技总经理徐俊民在西安的分公司运营，也已经有六年的历史。早在惠普制定实施 RD 策略，在各省市各个大区划分势力范围之前，今明科技的分公司就已经开设到了西安。在徐俊民眼中，西安分公司六年的发展历程，几乎就是一部华东和西北两地不同文化和商业氛围的博弈和互相习惯的历史。“当时想的比现在实际的状况要好，但是做下去，就会发现和沿海地区的生意环境和操作模式相比，西安 IT 渠道的商业环境还是很落后，很难去用沿海的生意方式来进行复制，而要完全适应当地的文化也很困难，我们没有少吃苦头。”徐俊民说。

在西安分公司开设初期，徐俊民的今明公司就被游戏规则难住了脚步。总部地处上海的今明公司很早就上了 ERP系统，而将ERP 推向西北的时候，很快就发现完全实施不下去了。

“按照我们的ERP系统，没有合同、没有订单系统是不给发货的，但是西北这样没法做，他们的游戏规则完全不一样。”徐俊民介绍。当地下级渠道和行业用户大部分的生意达成意向都只是一句话的事情，大部分的合同都是达成协议之后补签，在没有看到合同的情况下，后台的 ERP 系统就无法发货。前后台无法形成协调，生意也就没法做下去。

企业无法改变一个区域的文化，而只能想办法去适应。为了适应西北地区的商业文化，徐俊民停掉了西安分公司对外的ERP系统，而只保留了一部分和上海对接的内部系统。对外结算用全手工做账，然后转成ERP里的信息与总部对接，这不仅会加大公司

的用人成本，同时对企业的整体管理也会带来挑战。“像西北区域本地 IT渠道那样，完全手工做帐，其实也不会带来更高的管理成本，我们的额外成本付出，主要来自前后对接的那一块。”徐俊民说。

相比起公司内部的文化掌控，今明公司在西北市场的开拓过程中，感受到的更大文化冲突来自公司业务的风险控制。在西北地区的业务开拓中，徐俊民碰到过很多在沿海地区看来是“难以信任”的公司。这些IT渠道的老板为了回避风险，自己不是自己公司的法人，而是在外面随便找一个农民工来作为企业的法人。如果这样企业的生意都不做，很可能就会拦掉九成的潜在生意;但是如果和他们合作，又实在无法让人投入完全的信任。

徐俊民采用的合作方式是将提货流程拆散做细。“我们在做渠道的时候，尽量把单子拆到5～10万左右的规模。比如有一个地区需要有 100 万的覆盖，我会要求分公司的人找每个月作 5～10万的人找10 个，或者让渠道每次提10万的货提10 次，每次单独结算。”徐俊民说。这样会为渠道运作的成本带来数倍的增加，但是相应地也能将风险控制在一个比较低的范围。

在康悦天虹蔺力看来，不同区域的分公司截然不同的命运，与不同地区的文化差异有非常明显的联系。只有在母公司所在地文化和分公司所在地文化比较相近，或者能够取得协调的情况下，分公司才能比较容易地拓张开来。西北地区从地理位置上，与华北相对同处于一个纬度，而该地的民风与华北地区也有颇大相似之处，因此北京的分销商想要覆盖西北地区并非难事。但相比之下，川渝地区的情况就有些不同。由于地处四川盆地，川渝地区在文化习惯方面和其他中心城市，甚至于和处于同一纬度的上海都相差甚远。尽管在文化习俗上川渝与两湖地区接近，但是两湖地区的分销商还不具备北上广渠道那样，强大到可以影响本地市场格局的区域拓张实力。因此，任何分销商想要在成都、重庆两地开展区域拓展业务，也是非常困难。

中国自古以来便有“少不入川”的说法，盖因川渝之地相对比较追求生活质量，与人在少年时期被寄予的艰苦奋斗希望并不一致。与东部发达地区相比，西南地区，尤其是成渝地区的渠道的确体现出“慢半拍”的特点。这些地方的渠道商以私人老板开的公司为主，而这些私人老板无论是在对生活的态度，还是在对于“工作”的理解之上，与北上广地区都有很明显的区别。四川的IT公司老板都不想把自己的压力弄得太大，而这种工作理念也往往与北上广等一线城市的IT公司老板相去甚远。如果这些地方的分销商想要在西南，尤其是成渝地区开设分公司以拓展业务，文化的融合往往问题更大，这也是区域型分销企业少有在蜀地取得成功的原因。