罗莱家纺飞跃 渠道策略起主导

导读：鉴于卡位较早的优势，2002年，新的营销体制开始显示出强大生机。2002年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布各省市各地的营销网络，在各省市发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店，成为行业企业之一。

罗莱家纺在跟随中的策略创新

大胆的渠道战略，使罗莱变成一匹家纺行业的黑马

2005年9月，罗莱公司罗莱品牌喜获“中国产品”称号；2005年6月，罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌Saint Marc纳入怀中，并牵手国内外家居品牌喜来登，结成战略联盟体；2005年 4月，从中国商业联合会、*各省市商业信息中心传来消息，罗莱家纺生产的“罗莱”牌床上用品荣列2004年度同类产品市场位，按2005年上半年销量预测，罗莱在2004年突破6个亿的基础上，2005年有望突破10亿。

在当前竞争日益激烈的情况下，作为后起之秀的罗莱，是如何在对手如林的家纺行业中异军突起成为行业黑马的呢？

有所为有所不为

1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司，在掌舵人薛伟成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。

1994年，成立了南通罗莱卧室用品有限公司，注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常很前之举，也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。

1994年到1998年，是罗莱高速发展时期。由于发展迅速，发展过程非常顺利，薛伟成脑子开始膨胀。于是，他将罗莱交给弟弟薛伟斌经营，自己出去另起炉灶，成立了一家酒店纺织品公司。

这时他还萌发了一个宏大的构想：他要把全家兄弟姐妹组织发动起来，成立一个庞大的罗莱航母，大家一起经营。

但市场的残酷现实给了他当头一棒！酒店纺织品公司由于经营不善，长期亏损，亲戚间开始出现矛盾，的结果是撤资散伙。

而此时，罗莱也遇到了很大的危机。

1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。

1998年，以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷或破产倒闭，或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来，当时，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到很大影响，公司陷入了危机之中。

这时，薛伟成才真正意识到，盲目扩张而不能掌控是十分危险的；如果只看到可能的增加收入预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限，则更是十分危险的。

向对手学习

放弃了酒店纺织品的罗莱，虽然两个人共同掌管罗莱，但是当时的行业环境和百货业态似乎已经无法让罗莱从危机中快速脱身而出，企业经营和业绩曾一度原地徘徊……

保持一份平和的心态、敢于正视问题的薛伟成开始进行自我反思：罗莱将向何处去？

带着问题，超市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。

其时，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出蓬勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。

成立于1994年的深圳市富安娜家饰用品有限公司，由于一无资金二无网络三无人员，因此，经过一年多的艰难运作，业绩依然平平。于是，一年后的1995年8月，无奈之下的富安娜创立者林国芳，看到专卖店的形式正在传入国内，便抱着试试看、“死马当活马医”的想法，在深圳开设国内家床上用品专卖店。但是，由于资金和实力的限制，完全靠自己开店似乎也行不通，一则速度很慢，二则资金投入较大。在以后的两年时间里，富安娜不得不尝试发展直营与加盟连锁专卖店，积很调整产品线的结构，业务终于开始打开局面，在部分区域已显示出了一定的品牌影响力和竞争力，并于1999年7月，在深圳市南山区投资建厂，迈开了品牌经营的关键一步。

到2000年，富安娜在各省市建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。

于是，薛氏兄弟从连锁行业和富安娜的身上看到了曙光，仿佛一下子看到了罗莱的未来。

破釜沉舟的薛伟成，决定跟随富安娜，锁定对标，咬定青山不放松，参照富安娜的连锁专卖和特许加盟模式，对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨，将各办事处负责人改为代理商。

富安娜立足深圳、华南向外辐射，罗莱则立足江苏、华东向外辐射；富安娜以连锁直营为主，罗莱则在其基础上进行扬弃，吸收精华，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直营、中小城市加盟的更符合自身实际、更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式，战略性大城市如上海则自建直营专卖店，在其他大中城市以加盟和特许为主，既有利于掌控关键渠道，又有利于快速扩张渠道。

1999年元旦，罗莱家专卖店南通店正式开张营业。

渠道：先圈地，后养马

找到了出众者的对手，就是找到了竞争和学习的对象； 但是，如果仅限于学习和跟随，挑战者就永远只是挑战者，而不能很越行业实力品牌。

曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟和连锁专卖使其显示出不错的发展势头，却不敢在各省市加快扩张和发展的步伐，到了2002年，各省市加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额不到2亿元，而同期的梦洁已接近3亿元的各省市销售额，富安娜的销售额已很过了2亿元……

然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专职品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？

不进则退，就是进慢了也是退。

罗莱人知道，此时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品。

于是，在专职咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，以“先圈地，后养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙”的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了各省市市场的布局和扩张，就像当年国美的各省市连锁扩张。

经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在各省市300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市中建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。

小编点评

我们发现，在这些对手感觉到罗莱快速扩张和发展的压力，意识到加快发展和扩张的必要时，才发现此时扩张和发展的成本已经很高，于是他们开始近距离肉搏和拼刺刀，抢占有限的渠道资源。但各省市范围内的专卖店、加盟店、连锁店资源等都是有限的，经罗莱这么一占位，留给对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。成为领头企业之一也是必然因素。