营销模式与渠道策略共进共发展

导读：中国橱柜市场竞争已经到了残酷化的地步，广告战打完，打价格战，服务升级战；盲目扩张、无序竞争、产品同质化，严重困扰与阻碍橱柜企业的发展，营销模式与渠道策略上存在严重缺陷。

2007年6月6日上海雅迪尔居饰用品有限公司(以下简称：雅迪尔)向社会公开宣布在各省市范围内停止向百安居（查看地图）供货，这一事件宣告着雅迪尔与百安居从“蜜月般的战略合作伙伴关系”走向决裂，也将双方的矛盾从幕后转到台前。其实在2007年年初雅迪尔就曾曝出东方家园（查看地图）5个月未给其**货款。

雅迪尔称：从2005年到2007年5月25日，百安居累计拖欠雅迪尔货款已经接近1800万元了。其中，2007年春节以来，百安居未付雅迪尔一分钱货款，累计已高达5628853.26元；2005年、2006年期间，百安居在收取正常奖励的情况下，在没有任何依据、没有得到雅迪尔确认的前提下，单方巧立名目擅自“账扣”雅迪尔货款高达1200余万元。

随后一周内，近20个品牌的经销商先后前往上海百安居总部追讨货款，并对雅迪尔的“大胆”行为表示声援。

在保持沉默半个月后，百安居于2007年6月21日向新闻媒体和供应商发表了对欠款事件的情况说明。百安居认为，百安居与包括雅迪尔在内的供应商之间的商业协议和合同都是以中国相关法律法规为依据，建立在透明公开、平等协商的基础上签订的。同日，上海市浦东新区人民法院就正式受理了百安居诉雅迪尔名誉纠纷权一案。

2007年6月29日，由中国建筑装饰协会厨卫委员会等多家单位联合召开新闻发布会，声讨百安居霸王条款及拖欠款行为。据悉，此刻雅迪尔并不知道百安居已经就名誉纠纷权问题正式起诉。

雅迪尔“恋”上百安居

上海雅迪尔居饰用品有限公司是一家从事中核心厨柜设计和生产的专职厨柜制造公司，是中国厨柜的开拓者之一，成立1993年，当时靠好的产品和良好的服务一度占据华东橱柜市场的半壁江山。

雅迪尔经过10余年的企业原始积累，从2005年5月1日起与百安居实行战略合作。雅迪尔作为百安居各省市供货商，进入百安居将近50个店，又在广东、浙江、青岛投资了三个工厂。总投资1500万元，充分体现合作的诚意。

2005年以来，雅迪尔采取对百安居全面倾斜政策，甚至放弃了很多专卖系统的利益。积很配合百安居开新店的扩张。不惜破坏了原本发展势头良好的“全面经销商体系”，成为占有65％销售额的主渠道。

雅迪尔也曾经一度是百安居重点扶持的供应商，百安居为其提供的位置，小本为其做广告，相比其他供应商，雅迪尔得到的待遇是不一样的。那段“蜜月旅行”一定会让雅迪尔记忆犹新的。

当时有导师预计，百安居与雅迪尔的合作会在厨柜行业中掀起一场“强力地震”，而余震过后，必将对中国厨柜产业的现有格局形成一次重新洗牌，优胜劣汰，吐故纳新是必然的结果，而消费者则将从中得到更多的实惠。同时这一战略合作也预示着中国厨柜产业告别传统，全面向欧洲高明产业模式接轨的开始。

然而，正是这“美丽的预言”让雅迪尔伴随百安居迅速在各省市展开了扩张，同时也为今天的局面埋下隐患。原本憧憬着百安居会助推雅迪尔驶入快速上升通道，未曾想却受到了双方债务的折磨与屈辱。

百安居的“狼”性

纵观外国少售巨头的发家史，几乎没有一家是依靠其自身的原始积累而发展起来的，主要靠资本的集中。

“资本的本性是趋利”！无论是内资还是外资。

百安居隶属于国内外500强企业之一的英国翠丰集团，有着强大的资本实力，面对中国少售业的初级市场格局，百安居携其在国内外高明的少售管理经营模式，以及在中国台湾地区开设连锁店所获得的丰富经验，在国内跑马圈地应该说是如鱼得水。

没有规模就领会不到连锁少售业态的精髓。百安居1999年进入中国，在2005年前，只有十来家店，在2005年收购欧倍德后，已迅速在27个城市拥有了60家店。并计划在2010年在30多个城市开设100家商店。

“狼”性尽显。据一份资料显示：从2004年开始，百安居的奖励扣利是18%，2005年增到了29%，2006年进一步涨到了33%至34%。而在2007年的一份合同中，奖励达到了37.2%，加上“五一”促销的奖励10%，百安居装潢公司还要扣除10%，扣点总额达到了53.2%。

种种迹象表明，中国加入WTO六年来，外资在中国流通市场的攻势不但犀利而且显得有条不紊；在外资的冲击下，中国本土企业似乎乱了阵脚，迷失了前进的方向，而政府主管部门似乎对此也无可奈何。

信赖而不是依赖

一些企业在与卖场采购签订了进场协议后，往往就认为可以“高枕无忧”，而长长松一口气了。他们把产品销售的希望过多地寄托在卖场及其运营人员身上。销售渠道过于单一，或单一渠道占整个销售额的比例过高，都会阻碍企业的持续健康的发展。

在6月29日中装协厨卫委的新闻发布会中，上海雅迪尔居饰用品有限公司总经理崔寿官在回答焦点家居网记者提问时表示：“我承认雅迪尔在渠道策略上有失误的地方，但是通过这个事件百安居再也不可能有这样忠诚的供货商了。”

企业盲目追求不合理的占有而失去了合理的利润，没有独立渠道，终因为对于卖场过分依赖，使企业利益受到侵害。而这些问题不仅仅是卖场这种流通渠道本身的过错。如果各企业形成正确统一的意识，制定出科学的符合卖场流通模式的标准和规则，那么，卖场营销渠道必将大有所为。

依赖是一种咖啡因，经常性的饮用就会上瘾。企业只有不依不靠，才能摆脱认识上的误区，从而在与卖场打交道的过程中，能够灵活自如，不让自己很受伤。

坚定“靠人不如靠自己”。作为以逐利为天职的大型少售卖场，任何个人的情感维系都是靠不住的，能够“解救”自己的，也就只有自己。因此，作为厂家人员，一定要摈弃那种依赖心理，从内心深处彻底摆脱等靠思想。与合作方要保持信赖而不是依赖。

渠道策略，服务为本

有观点认为供应商自建渠道，可以摆脱当前少售终端的恶性压榨，可以给企业的销售更多的自由度，目前还是有利可图的；也有观点认为随着社会分工细化，销售渠道的扁平化是无可回避的经济规律，自建渠道是逆潮流而动，终注定要灭亡。

一个健康企业不能过分依赖某个单一的渠道，企业要靠好的制度管理和财务规范，合理分配多种渠道才是商家理想的选择。

通过“雅百事件”充分暴露雅迪尔在渠道策略上过于集中，将65％的销售额押宝在一个销售渠道上，而忽视了自身销售终端的建设。

因此，如何设计和控制能够适应市场发展、具有持续竞争力的渠道策略是企业成败的关键所在。不同的企业，其实力、规模、声誉行业实力品牌决策能力，产品所处的不同阶段，产品的组合形式也不同，在设计渠道时必须考虑自身的各种条件，渠道的设计要与企业发展相符。

“发展”，将更加突出企业与合作伙伴建立在共同价值观基础上的深层次合作，在这样的合作基础上，实现突破性的共同发展；而“服务”的概念，则随着企业渠道合作意识的不断成熟，已经有所体现，那就是将合作伙伴视为客户的服务意识，共同构建和谐渠道，合作伙伴将会有更大的价值发挥空间。

小编点评

拥有正确渠道策略的企业应该将“发展”与“服务”加入其渠道合作理念当中，不要因为短期的利益而断送了良好的渠道关系。