农机行业销售渠道现状分析

导读：长期以来，专职“经销商制”是农机行业主要的渠道模式，虽然也有个别小企业搞一对一的厂家直供。农机行业是个典型的同质化竞争的领域，大多数企业都挤在各省级大城市寻求经销商。常情况下，一个省级经销商经销几家甚至几十家的产品。这便造成了众多企业的产品同场竞争的局面，其必然导致企业之间大打价格战。价格战的后果更加剧同质化竞争。

解决通路问题才会缩短产品和用户之间的距离。通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机，体现了渠道对于商业成功的至关重要性。农机企业到了需要进行渠道模式创新的关键时刻。

从2004年开始实行农机购置补贴政策后，由于补贴资源掌握在少数拥有公共关系的经销商手里，企业之间为了争取到更多的补贴份额，就需要寻找实力强的经销商。造成了厂商“博羿”中经销商话语权的强势，也造成了经销商和农机推广部门向生产企业收取正常利润之外的不规范费用，权力寻租在或暗或明中进行。企业很难期望于朝夕之间经营环境的彻底改变，渠道模式创新刻不容缓。开辟新的渠道，避开竞争对手，实现渠道多元化经营则是有效的办法。一些典型的新通路可供借鉴。

通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机，体现了渠道对于商业成功的至关重要性。农机企业到了需要进行渠道模式创新的关键时刻。长期以来，专职“经销商制”是农机行业主要的渠道模式，虽然也有个别小企业搞一对一的厂家直供。农机行业是个典型的同质化竞争的领域，大多数企业都挤在各省级大城市寻求经销商。常情况下，一个省级经销商经销几家甚至几十家的产品。这便造成了众多企业的产品同场竞争的局面，其必然导致企业之间大打价格战。价格战的后果更加剧同质化竞争。

说到农机连锁经营模式，就不得不说吉峰农机。自从2009年吉峰高调上市交易以来，这家企业一直都是行业内受关注的对象。其实连锁经营模式在其它行业算不上新事物，在农机行业吉峰也不是独一家，国内其它地方也有很多类似的流通企业，但吉峰上市筹措到大额资金后在国内开始跑马圈地才引起行业内的高度关注。

吉峰农机原是偏安于西南一隅的一个地方小企业，但在2009年上市后便开始进行快速的市场拓展。先是强力进入中国农机桥头堡的东北吉林市场，以入股的形式控制了农机老牌企业吉林金桥。随后又以控股或入股，及自建的形式进入了辽宁汇丰、宁夏同德。细心人可能会发现，吉峰入主吉林金桥和辽宁汇丰均是以控股的形式，吉林金桥吉峰占股份45.5％，第二大股东39.8％，对辽宁汇丰，吉峰占51％，从资金比例上看吉峰有了话语权。这种以股权并购的合作方式巧妙地绕过进入当地市场的诸多障碍，尤其是当地经销商对补贴项目资源的垄断，兵不血刃就达到了“攻城拨寨”的战略目的，短短几个月我们就领略了资本的可怕魔力。据吉峰年报分析，目前吉峰公司已形成涵盖四川、重庆、贵州、广西、陕西、云南、广东、福建、浙江9个省市共89家直营连锁店、592家代理经销商的梯级连锁营销网络规模。

“连锁凶猛”，这个结论已经在其它行业不断被证明和重复，农机行业也不可幸免，生产企业不能逃避，被动适应也不可取。的办法就是主动出击，迎合连锁经营的运营特点，加快合作。当然企业实力如果足够强势，也可以学习其它行业如家电业的格力，自建渠道，形成和连锁大鳄的分庭抗礼之势。当然现在的吉峰实力还无法和国美、苏宁等连锁企业相提并论，但农机连锁经营的“潘多拉魔盒”已经被打开。吉峰只是给农机流通企业一个启发，相信不久国内将会如雨后春笋般涌现出许多连锁经营实体，鹿死谁手还言之过早。但连锁经营这种新型的渠道模式的发展已势不可当，企业只能去适应，早走一步会才不会被动。

小编点评：农机企业尝试进行渠道和通路的创新，也许会找到一条捷径，以缩短与用户之间的距离，让产品尽快到达用户的手里。同时也能增强和现有渠道商的谈判筹码，因为只有被用户接受和使用，产品才能跃身一变为商品。