缺乏渠道正确理解 造成渠道水平偏低

导读：“渠道资金周转困难、无法支持销售库存”、“经销商从店长到销售员，都缺乏有效的市场开发和产品销售手段”、“嗨，现在的经销商对于企业的忠诚度太差了，动不动就威胁退出，真是没办法管理”……。在笔者供职的一家汽车企业的营销人员之间，经常可以听到这样的抱怨。而根据笔者对行业市场的调查了解，有此现象的企业不。

作为国内外的第二大汽车消费市场，中国汽车市场在2007年产销近900万台。根据行业部门统计，虽然2007年汽车降价损失近400亿元人民币的**，但整体经济效益依旧不错，整个汽车行业**突破1000亿元人民币。市场潜力巨大、**丰厚的汽车市场，决定了中国汽车市场还远未进入“后市场时代”。在巨大的市场和**空间面前，企业和产品依然留存有较大的生存空间。而正是这种不饱和的竞争态势，造就了汽车流通渠道整体能力在低水平徘徊。

回国内汽车流通渠道的变迁，从机电公司代销到私营汽车少售企业的出现、再到以本田为代表的4S店的诞生，到现在基本形成了了以“4S形象店”和“汽车城（交易市场）”为代表的经销模式。无论何种形式，汽车渠道在企业的整体营销活动中，更多的是作为企业形象和产品推广活动执行载体的角色出现。

缺乏对渠道的正确理解，是造成目前渠道整体水平偏低的重要因素之一。

只强化形象、库存、销量等硬性目标要求，缺乏对经销渠道的营销能力进行系统的塑造和提升，成为大部分汽车企业在渠道管理方面的短板。

从营销学4P角度来讲，渠道是4个构成元素之一。但由于理解不同，我们很多企业在具体的营销工作开展过程中，只是把渠道作为产品推广工作的一个平台、载体，给予其更多执行的角色定位。这种认知，导致企业并没有把渠道作为自身营销能力的扩大及延伸的重要途径。因此，重视渠道数量，忽视渠道质量的渠道开发管理手段，成为导致目前渠道整体水平偏低的重要因素之一。

实际上，国内的部分一线主流汽车企业已经开始注意到这个问题，并采取了一些对应的措施和手段，一汽丰田是在这方面做的比较好的代表性企业。

“一对准备提车的夫妻走上前来，销售员快步迎上，将他们带到工作台前办理交车手续。手续完成后，销售员又带夫妻检查新车，并且把各项使用规则和注意事项娓娓道来。整个过程中，夫妻不断的提问，销售员一一耐心回答……。”这一幕并非发生在汽车销售店内，而是一汽丰田汽车销售公司FT-3各省市销售技能大赛2007年总决赛上的模拟场景。一汽丰田销售公司副总经理王法长说：“一汽丰田就是要通过‘销售技能大赛”这类的项目，强化商品知识和销售标准流程，不断的对经销店的营销能力进行提高改善。 

除了上述每年一度的销售技能大赛，一汽丰田在2006年与国内5所职业院校签订合作协议，设立专门的“F-SEP”教学班，直接为一汽丰田旗下的经销店培育销售人员。

汽车经销渠道破局的关键，在于对渠道营销能力和管理运营能力的提升。

渠道对于营销活动的重要性是每个企业不能忽视的重要因素。

奇瑞汽车2003年销售85351辆，较上年度增幅近70%，但到了04年的销量仅为87138辆，企业出现了明显的停滞和徘徊。其重要的症结之一就是奇瑞国内经销渠道内耗严重，跨区销售、恶意压价等非常规操作手段屡禁不止。面对问题，奇瑞推出了“分网代理”的销售模式，依据每一个经销商的营销能力调配产品代理品种，充分发挥了渠道的销售能力。在分网实施的05年当年，即实现销售18.9万辆。2006年，更是实现产销39.3万辆。

由此可见，仅仅通过对渠道代理模式的调整，即可实现巨大的销售变革并对营销工作产生巨大推力，充分的体现出了渠道对于营销工作的重要作用。

同样还是奇瑞，在经过05、06年的快速增长，奇瑞汽车国内销售26.12万辆，仅比06年增长0.88万辆，2008年其国内销售目标设定为30万台。“经过几年的快速发展，奇瑞取得了很出同业一筹的业绩。但是我们08年要苦练内功，要把工作重心对内转移到品质、服务、品牌方面，对外重点放到提升渠道的营销能力和创收水平上。”奇瑞老总尹同耀在接受采访时如是说。

从尹总的话语中可以看出一丝的无奈，也暴露出了目前汽车经销渠道普遍存在的通病。根据市场营销规律，一般的渠道（销售商）都会经历创业、存活、成功、起飞、成熟五个阶段。但是，前几年中国汽车行业井喷式的发展，让大部分的汽车销售商未经历存活阶段的考验而直接到达了成功阶段。但在欲起飞时面临着竞争的激烈和**的下降，而不得不再重新补课。

因此，汽车经销渠道能力和管理运营水平提升，成为了汽车企业下一步营销工作开展的关键词。

汽车企业加强对经销渠道营销能力塑造和提升的5大核心要素

、汽车企业建立对经销渠道的长期系统性的培训指导和规范管理。

这是企业营销策略得以在一线市场有效实施的关键要素，也是目前企业通常采取的渠道营销能力提升手段之一。

第二、经销商管理人员的整体素质提升。

目前，在国内的其它行业，已经出现了企业组织代理商老总组班接受EMBA系统培训的案例。这样做的好处有两个：一是提升了经销商管理层的综合素质，二是增强了经销商对于企业的认同感，提升对企业的忠诚度。对于目前汽车营销渠道而言，更多的则是自发的参与各种培训学习，提高对行业市场发展、企业现代管理、营销工作组织等方面的知识水平和能力素质。因此，建议汽车企业可以在设定营销目标奖励措施时，仿照上述案例，将培训作为一种激励措施列入其中。

第三、帮助渠道寻找加大专职营销人才的引进和降低员工流失率的手段。

从目前国内的实际情况看，既缺乏专职的汽车营销书籍理论指导，更缺乏专职水平的汽车营销人才。同时，很多汽车经销企业面临着员工流失率高的管理问题，造成企业的营销工作水平徘徊不前。

在控制经销商员工流失率方面，一汽丰田的做法值得业内企业参考。根据一汽丰田有关数据统计，自从开展销售技能大赛以来，其经销渠道的员工流失率大幅下降，销售服务水平有了明显的提升。在技能大赛获取奖项的大部分选手，都在各个岗位发挥着重要的作用。

由此可见，企业应积很采取措施建立内训体系，协助经销商加强对营销人员专职能力的培训和提升，增强营销人员从业的荣誉感。同时，指导经销商提升自身品牌体系建设，在当地市场塑造自身品牌形象和企业文化理念，吸引专职人才的加盟。

第四、加强组织机构建设和管理的指导和能力提升。

正如前文所述，大部分汽车经销渠道刚刚渡过存活期，正处于企业的成功发展期间。这时候的企业往往面临着组织机构不健全，管理手段跟不上发展的现实问题。重视终端销售、忽略了售后服务。重视了售后服务，忽视了对客户信息的管理。相对而言，厂家往往具备有完善的组织机构和丰富的管理经验，可以采取传帮带这种方式，协助经销商逐步建立并完善自身组织机构。形成以销售部、市场部、服务部、客户关系部、服务部等为构成的运行机构体系，提升经销商的营销能力和水平。

在实际中，已有很多汽车企业采取与专职公司合作的方式，推动自身渠道开展销售升级工作。

第五、加强对二三线市场的渠道开发能力。

随着国内经济的快速发展，在二三线、甚至三四线市场出现了大批的潜在汽车消费人群。而从目前企业及现有经销渠道来看，无论从渠道管理能力和政策支持、还是产品铺货辐射方面，还存在着明显的短板。作为主导者的企业，应该通过政策引导、资源支持、推广投放等多个方面，引导现有渠道向三、四线市场快速拓展，这是取得市场先机的关键要素。

2006年春天，上汽通用五菱启动“15%计划”，要在各省市2010多个县中的15%建立上汽通用五菱的直销2S店网络，主要发展目标是300个年销量在400辆左右的经销商。截至到年底，上汽通用五菱汽车销售公司全年产销量突破45万台，同比增长23.1%。其中五菱之光全年销售达到30万辆，成为06年度汽车市场单品牌销量。上汽五菱汽车销售公司总经理胡俊坦言，取得如此成绩，五菱汽车二三线市场销售渠道的市场开拓功不可没。

小编点评

通过上述漫谈，只是想表明，作为营销的重要组成部分，渠道已成为企业营销工作中的一颗重要的棋子。在众多企业追求于通过大幅度广告宣传建立度并进而提升销量的浮躁中，希望能够此文促使企业理性的去面对如何提升渠道营销能力这个现实的课题。