核心车销售理念 奥迪渠道革命在继续

导读：从对核心车销售理念的扫盲，到计划2015年在国内建立500家经销商网络，奥迪的渠道革命一直在继续。

现在已经很少有人再将核心车单纯作为一个产品来看待了，豪华品牌之所以能够高人一等，不仅在于卓越的产品技术，更在于它所提供尊贵贴心的服务体验。

但在本世纪之前的国内汽车市场，不要说核心车，几乎所有产品都是“一锅烩”似的销售，不分级别，不分品牌，甚至连卡车也与轿车同台销售。那个时候，卖车就是纯粹的卖车，既没有系统营销，也谈不上品牌建设。

因此，当德方提出建立奥迪独立销售渠道的要求一出，便遭遇了中方不少反对声音。反对者难以理解的是，一汽-大众已有庞大的销售网络，奥迪从中精选一些不就可以了，何必另起炉灶。

奥迪只所以如此坚持，是因为它自己也深受其苦。上世纪90年代之前，由于与大众品牌共享销售渠道，奥迪在核心品牌身份认同上一直饱受拖累，深知独立销售网路对品牌的意义。随着它在中国的扎根，必然要求延续这一模式。

核心车建设独立渠道销售的理由很简单：品牌、产品、用户群体都不一样，品牌形象关乎品牌价值，也关乎销量。如果说以前奥迪100/200只是初期合作，那么现在引入奥迪A6国产，就必须高起点打造全新销售渠道，彻底脱离卡车氛围浓厚的一汽销售渠道，同时也要尽量消除大众汽车品牌的影响。因为根据相关市场调查，“一汽令人想到卡车，大众令人想到普通品牌的量产车”。

终，一汽-大众高层拍板：奥迪不能和卡车一起卖，必须要还原奥迪核心车的身份。

经过激烈的争议和讨论，中德双方终于在独立销售渠道一事上达成共识。2000年3月28日，一汽-大众家奥迪标准经销商——北京中润发公司正式开业，这是家核心品牌汽车经销店，也标志着奥迪国内外统一的高标准的销售服务体系正式进入中国。

店建起来了，德方仍有不少担心：以中方人员为主的团队会不会轻品牌建设、重产品销量，导致品牌价值和销量之间不能够成正比地增长?但事实证明这样的担心显得多余，国产奥迪一举奠定了国内核心车的地位。特别是从2006年开始，组建了奥迪销售事业部之后，奥迪从原来的国产车、进口车分网销售，统一由事业部负责全部负责品牌建设、产品营销和售后服务。奥迪的销量和品牌形象都获得了大幅度的提升。这充分表明了奥迪本土化营销模式的成功，在此之后，竞争对手也纷纷向奥迪看齐，选择并网销售模式。

奥迪本土化营销的成功还不仅于此，张晓军介绍，10年来，一汽-大众奥迪经销体系培养了一大批卓越的营销人才，导致后来的竞争对手喜欢从奥迪经销商中挖人。张晓军笑着说：“有人说，一汽-大众奥迪是中国核心车营销的‘黄埔军校’。”

同一星球 同一标准

当中德双方就单独建设奥迪经销店达成共识之后，奥迪渠道建设全面铺开。

但没过多久，又出现了新的问题。当时的中方销售团队大多是“非销售”出身，也如一张白纸，他们对新鲜事物的接受程度甚至很出了德方的预期。但在合作初期，中方还是有些不适应。对于选建高水平、高标准的销售服务网络，中方非常痛快地接受并表现出很大的热情和积很性，但面对一些活动的“大方”和“核心”，却有些难以理解。

1999年秋，一汽-大众和奥迪中国在深圳举办奥迪经销商网络发展研讨会。研讨会结束后，经销商们被带到刚刚落成的全钢结构、充满科技感和未来感的深圳机场，并被告知，今后奥迪的展厅就将是这种飞机库的样式。这是硬件，软件则是奥迪统一的4S店服务标准。

一汽-大众的态度很明确：无论来自上述哪个渠道，想做奥迪的经销商都没问题，但必须符合奥迪国内外统一的标准，按要求建立4S店。“一汽-大众选择奥迪经销商的要标准，就是要认同奥迪的理念，了解奥迪在中国市场的发展规划。”一位一汽-大众前高层这样介绍当时的情况。

面对新颖的品牌专营模式，有的经商商积很接受;有的吃不准前景，暂取观望态度;也有的经销商接受不了奥迪的新观念选择了退出。其实，在一汽-大众内部，中方对于奥迪方面舍弃现有的庞大经销商网络另起炉灶，并且设立了如此之高的门槛，也不是很理解，甚至不能接受。

在关键时刻，奥迪做出了一个重要决定：聘请国内外咨询公司麦肯锡为奥迪在中国的网络发展做咨询。麦肯锡在一汽-大众待了半年时间，为奥迪销售网络的起步拿出了一份科学的市场分析和筛选流程。奥迪的这一做法意义重大，使得一汽-大众奥迪品牌的中方管理层一开始就能和国内外级的专职咨询公司一道工作，增长了见识。这后来成为一汽集团其他品牌选择经销商时借鉴的必经程序。

“我们对待经销商，就像法国戛纳电影节铺着红地毯迎接获奖一样，把他们看成是上帝的上帝。”这是1999年奥迪A6下线之前，奥迪在中国培训批经销商时说的一句话。正是这样的理念，培训地点选在了北京昂贵饭店之一的凯宾斯基，当日在故宫对面的景山公园安排晚会，晚餐由位于东三环之外的凯宾斯基饭店送过来。

“奥迪让整个渠道和团队明白了什么叫品牌、产品、企业、竞争、消费者，以及如何看待未来。这是奥迪在市场营销方面成功的关键。”

“在品牌建设和市场营销的操作层面，奥迪带来的现代化的营销理念和工具让一汽-大众获益匪浅。从奥迪开始，我们才懂得市场经济下的汽车销售应该怎么做，以及应该和用户建立什么样的联系。”事隔多年，一汽-大众一个位前中方高层这样评价奥迪的网络建设。

此后所发生的事情，印证了奥迪销售服务渠道的重要性。正是因为动手早、服务理念贯彻透彻，相对于竞争对手不时出现的恶性维权事件，奥迪由于有成熟的销售服务体系，很少发生此类恶性事件。

个吃螃蟹的人

在2000年前后的中国汽车市场，4S店还是个新鲜事物，因其造价不菲而认许多人望而却步。特别是奥迪经销店门槛之高，几乎到了苛刻的地步。因为没有经验，当时国内相关行业的水平也跟不上，批奥迪经销商的建店成本曾经高达3000万人民币。这在今天可能不算什么，一家豪华品牌4S店动辄投入5000万甚至上亿都不算新闻。但在10年之前，3000万可是天价了。

事实上，奥迪充满现代感的玻璃和钢结构的4S店在德国1999年才出现。一汽-大众奥迪照原设计拿来了图纸，但却没料到，当时国内整个建筑行业就没有人懂得这个钢结构!费尽周折，只有上海的两家造船厂能够胜任这项工程。此外还有核心、好的选材，建店的施工和装修要求，都是国内没有见过的高标准。一个固定外墙玻璃的钢爪，当时只能到香港去买，3000元一个;而一块西班牙材质的展台用的石材，价值十几万元。

然而，少数敏感而富有远略的创新品牌也正在那时脱颖而出。奥迪家经销店的投资者李春明在申请做奥迪特许经销商之初，也并非毫无犹豫，毕竟，上千万人民币在当时非同小可。“但在参加完A6的投放活动后我明白了，对于核心车来说，产品固然重要，品牌形象同样不可忽视。核心品牌的一个重要特点，就是能为用户提供核心次的附加值。这种附加值体现在品牌独有文化给用户带来的满足感，这是大卖场似的销售所不能实现的。”想到这里，李春明不再犹豫。

10年过去后，“当然，不用我说，事实证明我当初的决定是正确的”，李春明笑着说道。作为奥迪销售网络的“早期革命者”，李春明和他那一批人得到了丰厚的回报。如今，当年建设奥迪经销店大多已成为投资人手里的聚宝盆，对奥迪品牌的情况算是行业里的。

城市展厅新阶段

随着奥迪保有量的快速增加，奥迪在服务方面面临新的挑战。在不少奥迪店里，买车、保养的客户往往人满为患，影响了消费者的服务感受。

为此，奥迪开始了销售服务渠道的“二次飞跃”。借助成为北京奥运会合作伙伴的机会，奥迪加快了拓展渠道的速度，并要求老4S店进行硬件升级，同时在宁波等城市，兴建奥迪城市展厅。

2008年8月，奥迪在亚洲的创新推出“奥迪城市展厅”在宁波开业，投资很过8000万元。较之奥迪4S店，奥迪城市展厅不仅仅是在规模上的扩大，它很越了传统的核心汽车品牌4S店模式，是按照奥迪国内外统一标准设计建成的集品牌体验、车型展示、新车销售、售后服务和奥迪二手车置换于一体的经销商展厅。它成为未来国内奥迪经销商展厅统一的建造标准，加速推动奥迪服务体系的“二次飞跃”进程。

城市展厅，不仅让奥迪在硬件条件上夺取了核心车品牌展厅的制高点，更关键的是，其拓展了奥迪的整个服务体系。其功能包括品牌体验、车型展示、新车销售、售后服务、奥迪“品荐二手车”服务体系等，并引入了服务展示区、“透明车间管理系统”等等概念，服务内容远远很过了一般4S店的范畴。

这其实也是奥迪在服务方面所希望弥补的。随着车市竞争的加剧，奥迪将二手车、金融服务、奥迪精品销售等等都视作了重要的业务增长点，而在原本已经非常拥挤的4S店里是很难将这些业务都充分展开的。

与此同时，2008年奥迪“卓·悦”服务战略正式启动。奥迪认为，其以往的成就只是在核心车品牌取得了“服务体系”，其下一个目标是，“服务满意度”，从让用户“满意”到让用户“愉悦”。从体系到满意度，实际上是一个从“以我为主”，到“以客户为主”的过程，这也是奥迪“卓越服务”的精髓。

小编点评

随着国内核心车市场的蓬勃发展，奥迪也加快了建店步伐。在奥迪取得100个客户之后，它提出新的计划——到2015年，一汽-大众将拥有500家的强大经销商网络，覆盖中国200个城市。这也将是奥迪100万辆的又一个圆满延伸。