江铃汽车自建销售渠道管理变革一

导读：江铃汽车股份有限公司是中国轻型汽车骨干企业，其母公司是重点支持的510户大型企业集团之一。江铃汽车股份有限公司占地127万平方米，现具备8万辆轻型汽车的年综合生产能力，拥有年产2万吨铸铁的生产能力及销售渠道。

“江铃”汽车是中国，致力于制造中国的轻型车，目前主导产品有全顺、JMC轻卡、JMC皮卡三大类产品，共400多个品种。公司自建有产品开发技术中心，两百多人的专职开发队伍，先后开发出全顺高顶后双胎轻型客车、“方法”皮卡和各种系列的改装车。

“江铃汽车”是江西省创新推出上市公司，通过发行B股与美国福特汽车公司结成战略伙伴，福特作为第二大股东拥有29.96%的股份。江铃通过1995年与美国福特汽车公司、1993年与日本五十铃汽车公司等多家国内外500强展开合资合作，引进高明技术，在管理上与国内外惯例接轨，培养乐一大批适应市场经济竞争需要的中贵族享受专职人才。公司先后通过IS09001和IS014000环保体系认证，并率先通过强制定产品认证(3C认证)，所属发动机厂、铸造厂等通过QS9000第三方认证。

江铃应用QAD商务系统等现代化手段和理念塑造管理新体系，在产品开发、物流、制造管理等方面均建立了快速反应的运行机制，并建立了覆盖各省市的“四位一体”(销售、维修、服务、信息)代理商网络。江铃通过技术和管理不断创新，提高市场竞争能力与增加收入水平，近几年保持了产销量快速增长的势头，在国内轻卡行业排名已稳居第三位。

江铃成功实施“高品质、多品种、中价位、好服务”的经营方针，2002年又大踏步前进，年产销量突破5万辆大关。“方法”皮卡成为国内皮卡市场增长为迅猛的生力军，在各省市的市场占有率第二。2000年至2002年江铃产销量翻番，实现利润增幅更是远大于产销增幅，成为中国汽车行业产销和经济效益增长快的企业。

2003年，江铃继续保持高速增长势头，截止到8月底，销量达4.8万辆，增长约26%，销量、销售收入、利税等增幅均创历史同期纪录。江铃将进一步提升核心竞争力，加速建成中国的商用车基地。

在江铃，没有人可以确切地说引入福特还有销售体制的变革哪一个对于江铃发展更为重要，就像是“鸡生蛋，蛋孵鸡”一样。但是可以肯定的是，两者对于今天的江铃来说，至关重要。

渠道变革

“深圳江铃是一个全资子公司，而且是一个创收单位，但江铃还是决定将其民营化。”范会军说。

范会军是目前江铃一级代理———深圳江铃汽车贸易公司总经理。他所说的是江铃渠道变革的事。这对于江铃的发展来说格外重要。

当家电企业在自建渠道的路子上越走越远之时，江铃同样遭遇到了家电企业当年的问题———赊货和欠款，而与行业内大部分企业不同的是，江铃很快开始像家电企业一样，开始改造自己的销售系统。

因实行经济宏观调控等原因，1994年国内汽车市场开始跌入低谷，1995年仍然在低谷运行。当时江铃也毫无例外地跌入低谷，在各省市的销售总量就是16000台～18000台，这个销售量徘徊了五年之久，而在低谷之前的峰时是在23000台左右。1996年还有继续下滑的趋势。同时的问题还在于，江铃方面应收账款的风险正在增大———欠钱的都是国有机电、物资公司。

时任江铃总经理的孙敏开始在销售系统内提出关于销售体制必须改革的思路，后来在行业实力品牌层中大力提倡。1997年的8月份，这一想法得到了真正地推行。经过4个月的准备，1998年1月1日正式以新的模式、新的体系、新的思想、新的理念去操作，即彻底抛弃非市场的途径，大胆地启动民营体制。

江铃向社会发出了邀请：不管什么性质的企业甚至个人，只要拿出不少于300万元即一个月库存的资金买断经营，支持专营江铃汽车，就可以成为江铃汽车的区域代理商，并获得6%的销售利润。

如同预料中的一样，大部分国有销售公司知难而退，而来自民营方面的力量将涌进江铃新的销售网络。新的网络由重新选下的56家专营代理公司为主干建立，并发展了300多家二级销售网点。在初的56家专营公司中，国有公司只剩下30%多点，而新加盟的民营公司中有的恰恰是过去供与国有公司的销售大王，他们受江铃公司开价的吸引，放弃在国有单位的职位转向自己经营。

1998年年末，在江铃已经形成的56家江铃汽车经销商的结构成分上，有10家外资公司，这是福特的销售体系；有将近20家是民营体制，也就是说一共有30家是私有体制，占了56家总数的50%以上。范会军也正是在这其后的2000年江铃进一步推进渠道变革之时，和朋友一起购了深圳江铃。

让经销商收益

“如果哪位经销商跟我说卖江铃车亏了本或者不收益，那么我劝他不要再做江铃车了。你们有困难可以找我，我希望所有的经销商都能大钱，我相信经销商大钱的那一天，也就是江铃车卖到10万辆的时候”。孙敏曾经和经销商们做过如此的表述。

为了让经销商们收益，江铃派出了自己的人员进驻经销商的公司里，指导经销商。“市场代表的工资由厂家支付，我们不用掏钱，他干的工作却是帮我们收益。而即便到今天为止，其他不少汽车厂也不过是成立一个办事处进行宏观指导，并没有像江铃一样在每个经销商处都有自己的市场代表，少是一名。这是促使我们下决心经销江铃的又一个重要因素”重庆怡和集团董事长詹跃良回忆说。

当时，怡和从来没有销售过汽车，根本不会做市场，“连市场代表加上实习的销售员工，江铃一共给我们派来了五六个人，连业务员都是江铃派来的”——很快，在江铃的帮助下，注册成立了“四川江铃汽车销售公司”，“四川江铃销售公司”挂牌的年卖了200多辆车。

在重庆，当时的怡和成立了“重庆怡和公司”，还只是江铃的二级经销商，1997年试着卖江铃，结果一下子卖了76辆，而一年前这个数字是2辆，更重要的是，重庆是庆铃的老家。

1998年，詹跃良见到孙敏的时候，后者力推怡和成为重庆的一级代理商，而且还帮助公司解决了流动资金的问题。当年，在重庆市举办的“一会一节”的活动中，怡和在江铃的资金、政策支持下，一举为江铃在当地扬名。

江铃的销售体制上主要包括三个内容：“限价、限区、买断”。“限价”是指车的价格不低于底价；“限区”是防止蹿货；而“买断”则要去现款结算。为此当初江铃还成立了专门的稽查部门来监督这些内容的具体落实情况。用经销商的话来说，“发现问题，不手软”，这样也进一步支持了当地经销商的利益。

业内人士评价江铃的销售体制是国内做得为完善的汽车销售体制之一。而从实际的结果看，这一销售体制支持了公司经营性现金净流入，企业无任何应收账款，资产状况保持着良好水平，并有能力向经销商提供必要的信贷支持促进销售更大的增长，形成良性循环。