中国移动渠道一体化战略模式浅析

导读：随着中国网络通讯业务的繁荣，运营商间竞争的激烈，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系。另一方面随着3G业务的不断丰富，中国移动要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立效的渠道一体化战略营销。

现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑。

从中国移动集团公司的渠道一体化的指导思路可以看出，建立完备的渠道一体化协同运营体系包含3个部分，先，需要进行部门之间的协同，笔者通过走访多个移动公司，发现中国移动公司内部原来各类型渠道所属各个部门进行管理，而且从渠道的规划、建设、管理也是分为几个部门进行管理，所以打破移动公司内部部门间壁垒很重要；其次，是建立CPC匹配模型，根据客户使用渠道偏好的不同，需要建立客户和渠道的匹配（C&C），例如有一类型客户比较喜欢使用电子渠道，那我们对这类型客户主要进行电子渠道营销，还有根据客户消费习惯不同，我们需要推介不同的产品，需要建立客户和产品的匹配(C&P)，原来中国移动应用的大众营销方式就需要改变了，需要根据客户的消费特点不同进行精细化营销，也需要根据产品特点的不同选择不同的渠道进行销售，需要建立产品和渠道的匹配（P&C）；，渠道一体化的建立需要系统的支撑，才能实现效用的化。

中国移动的渠道一体化协同运营管理体系的建立，大体会分成两个阶段进行，阶段内容是第二阶段内容的前提和基础，具体来说可以分成中国移动公司内部和中国移动公司外部，从移动公司内部来讲，需要对渠道管理体系进行梳理和优化，将每一类别的渠道进行梳理，规范化运行，为渠道之间的协同打下基础；从移动公司外部来讲，在对渠道管理体系梳理的基础上，构建一个以客户为导向的渠道一体化模式，包含了CPC匹配、渠道触点管理、渠道协同联动，当然还有非常关键的渠道一体化运行的流程、技术、主持支撑保护。

(一)阶段

 在阶段的整个渠道管理体系梳理过程中，我们将会构建这样一个闭环管理系统，即渠道规划、运营管理、效益评估，高明行渠道的规划和建设，并应用渠道运营的思路，进行渠道运营管理，运营一段时间，通过动态的效益评估，评价渠道的运营情况，根据评估的结果对渠道进行关停并转，重新回到渠道规划和建设阶段，从而完成一个渠道闭环管理的系统。在这个闭环系统运营过程中，还是需要渠道管理支撑平台进行支撑。

(二)第二阶段

我们对渠道一体化的整体理解：渠道一体化运营，是以渠道协同运作为手段，提升渠道营销服务效率为目标的一种管理理念。

在这个过程中，我们始终是围绕着以客户为导向，并通过渠道定位、渠道匹配、渠道协同来达成，过程中需要组织结构的优化调整、技术平台做好客户接触信息管理、渠道协同流程的优化等。我们需要对客户数据进行挖掘和客户生命周期的分析，通过聚类分析的方式进行业务和渠道的匹配，将业务销售前、中、后各类别渠道需要扮演的角色进行准确定位，以达到协同运营的效果。

在协同过程中，需要协同的元素以内容非常繁杂，在前期我们可以根据几个需要协同的主题进行提炼，制定渠道协同联动方案。

 中国移动面临这样的竞争环境，渠道一体化（渠道协同）将会是服务营销工作的重要话题，渠道一体化（渠道协同）模式的建设以及运行毫无疑问能够增强中国的整体营销和服务能力，形成渠道管理规范化运行、渠道忠诚度提升、渠道协同运营、精细化营销、客户感知度提升的形势。