丰田汽车企业在“谷底”思考

导读：在很多人看来，是召回问题严重地打击了丰田。而在丰田看来，是金融危机打击了丰田，召回问题不过是众多问题爆发的导旺索，引爆了丰田一个个自身问题的“炸药包”。

在丰田公司中国总代表服部悦雄在接受本报专访时说：“丰田进入二十一世纪以后（2000年）国内外生产规模扩大得有点太快了，产销规模迅速地扩大，人才的培养、内部的机制跟不上规模的扩张。以前丰田在日本企业里好象创收是的，产销额也是的，现在的问题不是召回问题造成的。随着金融危机，国内外、特别是美国、欧洲、日本国内市场规模萎缩，对丰田整体产销打击很大。前年开始，丰田出现了大额亏损，亏损额都达到四五十亿美元。”

有人认为，出现了如此严重的召回问题，或许是精益生产方式出现了问题。服部认为：“精益生产是效益高的，像以前局限在日本国内，或者局限在一个地区，可能还是有问题，应该把精益生产方式扩大到国内外范围内，包括物流在内，这可能是今后还要探索的一个新课题。”

服部悦雄在回答如何防止召回问题再度发生时指出：“一个是对质量本身，包括供应商，还有内置的少部件总成，现场管理，质量本身把关要加强。另外，丰田成立了质量管理委员会，这是国内外性的，委员会负责人就是丰田章男社长，在地区我们也建立相应的委员会。国内外质量管理委员会3月启动的，在中国4月16日启动，刚刚开始，效果现在还看不到，把各个阶段的责任划分的更清楚了，另外更能把当地（制造国）出现的质量问题、环境问题等各个地区特有的问题能够及时的反馈到总部，并以快的速度加以解决。我们期待能做到这点。”

尽管的财年报告显示，丰田再次出现了创收，但是服部仍认为丰田尚未脱离险境，必须对少部件供应体系进行改革。他说：“丰田经营生产方式本质上没有什么错误的，在任何情况下、任何环境下都是应该给予正当评价的。但是相对来讲，比如说丰田集团特别是日本企业很多系列化生产的主要少部件、总成都依赖自己集团的供应商，这个体制可能慢慢也需要改变，比如我们在中国生产，当地有很多少部件厂家，他们生产的成本很低，技术力量也够，我们如果总是依赖我们集团的供应商，我们的竞争力相对就要降低。但丰田现在还没有这种政策的转变，我个人认为应该更开放一些，但这种开放式循序渐进式的。这是很大的问题，如果在这个问题上没有改变的话，丰田可能存活不下去，这是决定生死存亡的大问题。”

精益生产在整合日本少部件采购资源方面做得相当出色，而今天服部认为应当向大众学习，他说：“大众国内外采购比我们的历史也长一些，他们做的比较早，比如南美的巴西、墨西哥和上海大众、一汽大众都有资源共享，这方面比日本厂家做的要很前一些。德国工业发展得比我们早，汽车工业比我们也早了几十年，走出去的也比我们早，而且德国成本很高，要降低成本就必须走出去。我们也走出去了，但是走的没有德国到位，我们得向大众这样的企业学习。”

服部同时指出：“提高质量不一定增加成本，在不增加成本的情况下怎么样支持质量，这是丰田生产方式的精髓。这也是丰田和供应商的关系，是另外一个层次的关系。”

从服部的谈话中我们不难发现，未来的丰田在保持丰体成本控制能力、质量控制能力的前提下，将打破以前引以为傲的内部采购机制，加大国内外采购的力度。这种采购体系变革的初期，可能引起丰田整个采购体系的阵痛，但这也将刺激丰田的少部件企业降低成本、提升产品质量，丰田体系中的各个企业面临有一次重新洗牌.

小编点评：一个浴旺重生的丰田将从这次危机的谷底站立起来，再次站起的丰田将比召回事件前的丰田更加强悍。