管理和驾驭“百万辆”的体系能力

导读：搞规划的人习惯将“投资和结构”作为传统的考虑模式。但在2007年我们提出百万辆规划的时候，我们一直在强化一种概念——百万辆目标不是指一汽-大众产销100万台车，而是指有管理和驾驭“百万辆“的体系能力。

在启动百万辆的同时，我们制定了五大板块：、支撑百万辆的产品；第二、百万辆投资的来源；第三、合作体系能力；打造支撑百万辆的上游供应链，66万辆的时候，我们拥有418家供应商，到了100万辆的时候，供应商能力需要提升。为此制定了《供应商能力提升计划》，并出了一本《供应商手册》，使得供应商伙伴清晰一汽-大众的标准，实现标准的路径，以及未来对供应商的期望，提出五大能力的提升，即：质量支持能力，资源保护能力，成本优化能力，项目管理能力，与整车厂同步研发的能力提升。

例如在同步研发的能力方面，宝钢是一汽-大众这些年的战略合作伙伴，宝钢是国内家实现汽车板生产的企业。2000年，替代了进口钢板的生产企业。宝钢在国产化的时候，与一汽-大众先签订了《国产化协议》，由一汽-大众的团队与宝钢钢研院的团队共同开发汽车钢板。从捷达到奥迪，钢板都实现国产化。现在，宝钢根据一汽-大众的生产流程建立起了钢板的研发系统，可以根据市场的需求开发车用钢板。目前，国内很多整车企业就是冲压、焊装、油漆、总装，发动机和变速箱从外面买。有的企业，就是焊接、油漆、总装，冲压都是外协。向我们一汽-大众自主性高的，不到30%。那70%的企业靠供应商生产。所以在百万辆过程中，供应商体系的能力非常重要。

一汽-大众员工队伍是20248人，上游是400多家供应商，下游是600多家经销商，总共涉及到30多万人的就业，我们企业的好坏对上下游都有很大影响。

小编点评：同样，如果没有一个良好的体系保护，我们的百万辆工程也无法实现。