家纺品牌如何提高市场占有率

导读：近与国内一家的家纺做了深度沟通，该公司的咨询需求也非常明确，那就是渠道驱动，现在每年才能增加一百多个营业网点，每年还有一百多个网点退出，几乎持平，扩张速度太慢;希望明年在现有的一千多个营业网点的基础上迅速翻翻，他们认为现在各个家纺品牌都在忙着跑马圈地，空地会越来越少，必须加速扩张，才能够占尽先机。其实，这个家纺品牌遇到的问题是家纺行业诸多家纺品牌面临的共性问题，如何快速扩张、提高市场占有率?是品牌驱动，还是渠道驱动?

先，我提到了浪莎集团，其虽然是号称袜业、袜业市场占有率，但实际市场占有率一直在10%左右。我们都知道，如果一个品牌的市场占有率不能达到整个行业的30%以上，这个只是暂时的，很容易被后来者很越。浪莎集团的情况与该家纺品牌的品牌地位和市场占有率很其相似，具有类比价值。

浪莎集团采取的是多元化、多品牌的横向扩张模式，从袜业延展到内衣、家纺、日化等行业，以浪莎、浪仕威、森态和蓝色枫叶等多个品牌分线运作，目的就是迅速扩大市场占有率。而该家纺品牌还只是聚焦床上用品，采取的则是以国内外品牌集群代理为主的“品牌联合国”终端集成模式，这样的产品结构和品牌结构决定了其在终端结构上只能求质，而不能求量。

譬如女装行业的新航母“ZARA”，一直聚焦在一线城市的黄金要地开店，很大规模，很高流量，虽然店铺数量不多，但是品牌和销量同步提升;说到上海女装，很多人不会想到竟然是天恩，十多年来，其在上海已经设立了60多个网点，几乎占满了上海所有核心商场的黄金位置，其在各省市的加盟店曾经有五百多家，后来缩减到了三百家，现在公司要做的，就是继续缩减数量，在一线市场开大店，拉高品牌、增大销量，因为网点数量多，并不代表总体销量大，更不代表创收丰厚。

我给该家纺品牌开出的是“先收缩、后扩张”，对现有的经销商结构做个盘点，发掘出有潜力的二成经销商，号召其缩减店面数量，到黄金要地开大店。这个模式也不是什么新招数，而是已经被很多行业品牌证明有效的：譬如报喜鸟西装在鞍山市就开了一个当地的专卖店，一年营业额几千万，当地政府官员和企业店长都以穿报喜鸟为荣;譬如上市公司好当家集团的海鲜专卖店，采取的就是“以点带面”的快速扩张模式，其在烟台有个原来经营家电的经销商，一年的营业额达到上千万元，自己进账后就把这门生意globrand.com介绍给了遍布各省市各地的二十多个原来经营家电的铁杆兄弟，一起来做好当家了，这部分人有实力、有人脉、有经验，是经销商。看似很慢，实际上扩张速度很快。问题是，这个家纺应该在什么地方布局呢?我已经为其找到了“白金龙脉”，鉴于商业机密，请容后再公布。

再者，是采取品牌驱动，还是渠道驱动?这个要根据企业实力和品牌具体情况来分析，对于这个家纺品牌来说，处于行业出众位置，应该向蒙牛学习，以品牌驱动为核心，与渠道驱动一体化运作，把行业蛋糕做大，同时把行业向精心打造推进。该企业也在做公益活动了，期望通过社会营销把品牌名誉度进一步提升，更希望拉高品牌形象，问题是当平平淡淡的公益活动遍地开花的时候，你淹没在花丛中，**没有人会对你笑的!

该家纺品牌要做的是单点突破式的公关传播，要鹤立鸡群、要一鸣惊人、更要制造渴望，更要做到品牌形象拉高和招商能够实现一体化，利用“光环效应”引商，而不仅仅是招商，否则，又是费力不讨好的画皮，白白浪费真金白银，还不如都捐给灾区。我已经帮其找到了四两拨千斤的“凸破龙眼”，大家可以拭目以待。

每次看到《非常道》中，史沫特莱和杨虎城的对话时，我总是热血沸腾。当史沫特莱问杨虎城：“你们有能力抗日吗?”杨虎城将军毅然道：“我们的力量不在于飞机、大炮。我们的力量在于我们知道，我们必须抗日。所以我们要面对现实，有坚强意志。”策略很重要，方向更重要;意志不可缺，敢拼才能赢!

编辑点评：策略很重要，方向更重要;意志不可缺，敢拼才能赢!