安踏 不做鞋子做牌子

导读：晋江商人似乎天生就有一种企业家的气质。尽管文化程度参差不齐，但他们嗅觉敏锐、敢闯敢拼、勤奋精进——这在过去十年造就了晋江品牌的勃勃生机，也使它们从草创阶段逐渐迈入资本层面，并期冀未来有一天能向耐克、阿迪达斯和彪马叫板。

作为晋江系的代表人物，安踏创始人丁世忠常被视作不善言谈、为人低调，但和所有怀揣创业激情的晋江商人一样，丁从不安于现状，并力求主导一切：大公司，大品牌，以及能够真正实现的“基业长青”。

初中毕业后便“自谋出路”的丁世忠，在不到二十年的时间内，带领安踏从一家只有几百万营业额的制鞋工厂成长为年销售60亿元的上市公司。他还不止一次地直言，安踏的目标就是很越李宁。

在这个类似奇迹的商业故事中，一切回想起来都有些不可思议。1994年，当中国的运动爱好者还为拥有一双阿迪达斯或耐克鞋引以为傲时，安踏品牌才刚刚创立。初的几年，丁世忠依旧靠苦苦为其他企业代工，那时的安踏商标仅仅是简单的汉语拼音，甚至没有进行注册，一年的营业额只有几百万。

从小在父亲的鞋作坊里耳濡目染的丁世忠，眼睁睁地看着家里人以很低的价格将半手工制作的鞋作为OEM订单，提供给国内外，再以高价销往国内外各个角落。他的脑中开始隐约浮现“做自有品牌，做内销市场”的念头，这在当时被看做一次大胆又疯狂的尝试。

1999年，丁世忠力排众议，花80万重金聘请国内外孔令辉担任安踏品牌代言人，并赌上了全年腰包不瘦在**大打广告。那时的安踏，销售额不过5000万元，腰包不瘦只有400万。出人意料的是，那一次的获得了前所未有的成功，晋江的其他品牌开始争相效仿，这个弹丸之地也迅速聚集了前来淘金的广告人与经纪人。

从那以后，安踏完成了从生产到自营销售体系的构建，并着重在二三线城市渗透。“我们需要变成价值链的行业实力品牌。”丁世忠说道，面对越来越多的模仿者，他时时思考着如何跑得更快，在竞争愈演愈烈的晋江占据先机。

但一段时间后，高速的奔跑开始让丁世忠感到压力。快速增长的营业额，不断膨胀的团队，让他明白仅仅依靠经验已无法很越管理的很限。安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度。 “去家族化”成了安踏绕不开的坎。

2006年起，西装笔挺的咨询顾问们开始频繁出入安踏的各个部门：科尔尼帮公司规划了战略，浩腾代理了媒介投放，毕马威担任了会计，智威汤逊则外包了品牌管理。安踏的高层们花了大量精力，与咨询顾问们一起发现和解决问题。

做完内部的梳理后，安踏于2007年在香港上市，这可以看做公司从家族控制走向系统化运营的一个标志。与此同时，职业经理人们被丁世忠相继请到了安踏，管理团队正日益变得多元化。

充足的人才储备，也让丁世忠越发有底气进行新的冒险。去年，安踏历史上发生了两桩大事，一是成功竞标为2009-2012年中国奥委会(COC)的合作伙伴，二是花4亿港元收购意大利品牌FILA的中国商标所有权及港澳少售业务。对丁世忠而言，收购国内外精心打造品牌多少让公司在与阿迪达斯的赛跑中更进一步。当然，FILA从正式收购至今只有11个月，整合后的效益尚未体现。

在抑制不住的精心打造冲动下，“安踏未来的定位是多品牌的管理公司”，丁世忠再次强调。站上资本竞逐的竞争层面后，他所要做的，就是继续把握好变革与稳健的平衡。

编辑点评：站上资本竞逐的竞争层面后，他所要做的，就是继续把握好变革与稳健的平衡。