从RSM分析渠道冲突

导读：

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为：成员目标不相容；成员角色冲突、不一致和区域划分失效；在制定决策过程中对现实（reality）的认知差异。

作为制造商，格力的目标是扩大其产品的市场份额，实现目标**。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位**，而不是销售某一特定制造商的产品来获得**。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式，使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业，因此，格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧，渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化，明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的，因为它能够推动渠道组织变革，防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性，它不仅会降低渠道组织的绩效，甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因，我们可以得出：利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么，明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢？契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢？