打江山难，守江山更难

导读：

GN之所以有1997、1998年度的成功，是因为它真心依靠经销商，真诚地与经销商同担风险，共享利益，加之前些年坚持不断的网络建设、品牌建设也发挥出去了巨大的作用。但是，随着市场情况不断向好，GN内部的一些问题，特别是在对经销商的态度、营销原则等方面的“成功病”开始暴露，漠视与经销商的关系，仗着产品好卖动辄以取消特约经销资格相威胁，客情关系日益紧张，致使网维护工作严重受阻。

虽然有些问题看来关不算大，可事实却无情地证明它的破坏性并不小。很多时候他们似乎认为经销商就是爱“争利”，并有意无意地纵容特约经销商之间互相杀价竞争，以实现短期的销量增长。经销商的**失去有效保护，无奈之下，部分特约经销商为寻求自己企业新的**保护而开始接手竞品，但立即遭到GN方面的强烈反对，因为这个原因有相当一部分特约经销商被取消了特约经销资格，到1998年年中约有近三分之一的特约经销商退出了其经销网。

经销商大多周旋于众多的产品中，热衷于高利或销量节节高的成熟产品，一般不愿意去开发新市场，而一旦新市场开发成功，理当得到相应的合理回报。否则，经销商开发市场的所有投入无异于白扔，甚至是倒贴给了厂商。

在商言商，能则，不行就逃，也是利益使然。

其实，GN也像多数厂商一样还是比较重视销售渠道网络建设的，问题是网络建立起来后，却忽视了维护。使经销商产生出这样的印象：一方面能共同创业，却不能同享市场；一方面盲目地认为我的产品是大卖货，你不做，等着要做的人多得是，轻视经销商做市场、维护市场的事实而视经销商为靠某个产品进账的贵族享受“乞丐”。

在思想上轻视经销商，必须带来在行为上漠视经销商的利益。这一点在GN水断货及冲货事件上明显表现出来。长达半年的断货，给竞品以可乘之机，致使GN水市场严重萎缩，经销商本可的钱没有到，产销双方后期的努力又付诸东流。再加上，在夏季北方市场水销量节节高时，就减少给云南经常性供货以支持供应北方，造成云南经常性断货；到秋冬季，北方市场水销不动了，回过来又压向云南，造成渠道巨大的消化压力。

而现有的特约经销商，就是在断货严重、受冲击厉害的时候，宁愿不这份钱，也没有一个参与低价水的倒卖或转向经销竞品，其忠诚程度可想而知，但在经历了反复的打击后积很性已受到严重挫伤，徒叹奈何。