李宁求转型 系列变革疑无用

“黄金时代”已去

李宁公司必须要面对现在的难题：在品牌定位上，李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国，现实中，在李宁公司希望抓住的“80后”、“90后”消费者的眼中，李宁看上去更多还是一个国内品牌;这种认识上的剥离还没有得到较好解决的时候，李宁公司启动了销售渠道变革，既丢掉了消费者，又丧失了经销商，这可能是坏的结果。

动作频频背后，业内人士分析说：“粗看似乎是一串连贯性的动作，业务之间可以彼此借力，实则偏离了核心体育用品和鞋服行业，跨度过大，弯转得太急。这些应该经过李宁的决策团队论证，但决策中意见是否存在分歧，外界不得而知。” 业绩下滑是表象，深层的原因还是源自企业内部，李宁要走出“负增长”的阴影，主要的对手不是耐克、阿迪达斯，也不是安踏为的晋江系，而是李宁自己，只有自我挑战，才能很越自我。

专职化探索

作为中国本土运动品牌的成功典型，李宁多年来主要执行农村包围城市的战略，通过在日益富裕的二三线城市大量开新店实现了快速增长。但从近几年的运营情况看，受国内经济陷入长期通胀的影响，上涨的房租、人工成本等大幅增加了终端少售门店的各项费用，而且产品本身也随着石油、棉花以及人工等价格的上涨而面临定价压力。 可以看出，企业通过增加门店数量来提升业绩的单一扩张行为只是短时间内的增加收入模式，庞大的门店费用恐怕会成为品牌成长的一大阻碍。

未来，品牌进入微利时代的趋势越来越明显，对那些过于侧重通过开店增长的企业而言，当务之急是要找到更为健康的**增长方式。否则，在成本上涨的游戏中，那些把工厂设在越南、孟加拉以及马来西亚等国的国内外品牌，将以更低的成本和外资品牌溢价优势进一步挤压国产品牌的生存空间。乐观的是，好在办法总比问题多，如果李宁此次的整合策略能够行之有效，这或许也是其他企业可以借鉴的模板。

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