雷诺-日产联盟获得成功的启示

导读：作为一种国内外性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：一、联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的国内外化挑战；二、联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台）、采购和市场。

雷诺-日产联盟终的目的非常明确：实现双方的长期的有创收的增长，成为国内外屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以创收为导向。

在跨国并购如此频繁的今天，雷诺-日产联盟所获得的成功无疑给我们带来了很多启发：

1.联盟模式的运用

虽然戴姆勒、克莱斯勒公司合并之时，周围一片溢美之词，但实践似乎证明两个同级企业之间的合并并不尽如人意。双方的整合没有达到预期的效果，协同效应成了水中花，镜中月。

而雷诺-日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。其中的GAC（国内外联盟委员会）、CCT（跨公司工作小组）等整合阶段运作的模式非常值得借鉴。这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际经营情况和文化背景下做出正确的决策，同时还支持了双方的合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。

2.雷诺对日产的重组具有足够的控制力

虽然联盟支持了双方的独立运营，但如果不能支持对整合过程的足够的控制力和实施能力，协同效应就是一句空话。这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程度是建立在日产成功实现复兴的基础上的。而日产实现复兴的关键人物戈恩则来自雷诺。设想联盟后的日产仍由日本人担任席执行官，那么日产就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的“180”计划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。

从联盟协议签署后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员，但是作为管理主体的GAC实际上由雷诺掌控，之后成立的RNBV也是如此。这些都充分支持了雷诺能够完全控制日产重组的进程，将其纳入自己的国内外战略平台。戈恩任日产CEO之后，日产在北美、亚洲、澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。

3.双方为保护联盟关系采取的措施

为了维护联盟和股东的利益，双方建立了一家与RNBV相关的会。根据荷兰法律，该会将拥有优先股选择权和控股选择权。如果有第三方试图控制雷诺或日产股份，会可作相应的回击，以保护两家公司股东的利益，从法律角度限度保护了联盟关系，为来自外界的恶意收购做好准备。可见，雷诺费尽心机，提前建筑了收购的壁垒，以使重组能够顺利进行。

4.企业文化的成功转变

作为一个外来者，戈恩成功地使日产走出亏损的阴霾，这得益于他能够在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──日产的员工们知道戈恩是他们的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒裁员。但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为，在他行业实力品牌下的日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，鼓励创新和变革使日产焕发了新的生机。

小编点评：雷诺-日产联盟获得成功的启示