“价值创造”下的变革

导读

“他就像一座沉寂的旺山，不爆发则已，一爆发就燃烧了整个行业。”伽蓝集团对外事务贵族享受总监郑小丹说。

2001年，郑春影决定从沈阳移师上海，创建化妆品行业中的“中国人自己的国内外级品牌”。

“价值创造”下的变革

一个全新的品牌诞生之后，一般来说，都有其较为固定的发展脉络，先是渠道拓展，然后是建立代理商体系，是覆盖目标消费者。

“消费者”，是一个不变的“原点”，一切的发展，都应该从消费者出发，再回到消费者。

不可否认的是，当日化企业一再强调消费者时，往往会给代理商带来担忧，后者会认为自己被忽视了。

“厂商与代理商之间，其本质不在分配价值而在创造价值。”郑春影说。

真正的价值创造来源于终销售的完成，即消费者使用了产品，其功能需求和精神均获得了满足。代理商的角色，并非是“搬运工”——将厂商的产品搬进自己的仓库，而是为消费者提供产品和服务。但在中国的日化行业，渠道内价值分配的痼疾很难**。

其次，一些厂商也并不理解价值分配与价值创造的区别。一是在网络扩张的过程中，将店铺的囤货、陈列都计算成销售业绩，郑春影指出，这些没有到达消费者手中的产品，制造了虚假的数字繁荣，埋下的是恶性竞争或者窜货的风险;二是厂商通过订货会的方式压货，使得代理商和经销商将重点转移到如何在中间环节上分配利益，而非考虑在终端上做好少售和服务。

和其他行业企业的发展路径相似，中国的日化公司诞生之日起就将注意力放在了生存问题上，但往往是以牺牲未来来解决生存问题。在进一步发展的过程当中，若想纠正和完善，就会触动到很多利益相关者的利益。

对于现有的利益相关方，郑春影和他的团队在作决策时，都会事先沟通，以便能够支持不触动其利益。但接下来，他也会重点强调一切变革和发展的基础是，要创造更大的价值。

在郑春影的计划中，先是要像跨国公司那样，建立一个具有强掌控力的管理机制，能够真正执行到终端。其次就是调整代理商队伍，重点扶持那些有进取心、愿意实现价值创造的代理商。第三就是要帮助代理商实现管理上的提升，与代理商共同成长。

郑小丹记得，十年前，当成立之初的伽蓝提出要创造中国人自己的国内外级品牌时，人们认为这是一个有些自大的目标。

但当“价值创造”的经营哲学坚持到第十年时，主打品牌美素、自然堂均有不俗业绩表现，药妆品牌医婷，新创品牌雅格丽白等进入高速发展期，人们不再怀疑这个有梦想的中国日化企业了。

小编点评

此前的四年间，郑春影在美容行业里完成了公务员到个人创业者的转型，为了研发美容专职产品，他甚至翻阅研究了《本草纲目》。日后，当郑春影决定在上海开始建立伽蓝集团时，他对品牌、产品品质、渠道的深刻理解，大都来自于当时的体验。