隆力奇**渠道逆成长

导读：以蛇类**起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司（以下简称“隆力奇” ），在市场竞争激烈，国内日化行业几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过的销售渠道建设，实现了逆势成长。

创新贯穿于隆力奇24年来发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，从未停止过变革。事实上，渠道变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”，设定目标之后 “学习、创新、再学习”的过程。在隆力奇的发展中，每一次渠道变革都是这一过程的体现，而每一次的学习和创新都成为后来隆力奇在日化行业发展的“得力武器”。

缘起**：建立初期渠道销售网络（1986-1996）

1986年，常熟市蛇业公司成立，进行蛇类**的研制和销售，这就是隆力奇的前身。1992年面向市场推出隆力奇（long life的音译）纯蛇粉，很快成为中国蛇类**。此时正是中国**行业的鼎盛时期，“三株”是当时街头巷尾妇孺皆知的**品牌，“三株”的发展历程从正反两方面给**企业以启迪，隆力奇纯蛇粉的销售渠道建设借鉴了“三株”的销售方式，这也是隆力奇初的“对标”。

传统的**销售思路里，对终端的掌控是摆在位，掌握了终端就掌握了市场，为此传统**企业在终端上投入人力、物力。事实上，从事**的营销历程，并且获得成功的经历，让隆力奇对终端销售网络建设不遗余力。隆力奇纯蛇粉成为当时销量的**。90年代末，中国的**行业开始走下坡路。一个偶然的机会，让隆力奇在**行业下滑之初，顺利转型。1996年，隆力奇纯蛇粉在上海年销售很过一亿，在上海进行买赠促销活动时，偶然发现，消费者购买**获赠的蛇油蜜大受好评。隆力奇开始试水日化品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。

此时中国WTO还没有全面开放，日后的主流日化品牌还没有进入中国市场，隆力奇董事长徐之伟说“相比较当前市场状况，那个时候的市场环境要好一些”。而此时隆力奇日化品的销售渠道在借助**销售渠道的同时，也进行其它方式的探索，徐之伟说道“当时我对营销还在摸索阶段，在上海的淮海路上请了20个促销员，发了100多万张宣传单，用这样的方式来宣传我的产品。”实践证明，终让隆力奇站稳，并发展起来的还是基于农村的销售渠道建设。

试水护肤品，完善原有布局（1996-1998）

“这是一个有潜力的市场，这是一个难以琢磨的市场。”用以形容20年来的中国日化市场无比恰当。中国日化产业过千亿的巨大市场、很过30%的腰包不瘦以及平均每年很过20%的增长幅度吸引了无数国内外企业的加入。但对于许多国内外企业而言，中国市场另一方面又显的难以琢磨，中国市场幅员辽阔，不同区域、城乡、的生活消费习惯不同。城市与农村、中精心打造与低端日化市场消费差异巨大，直接导致交易方式、渠道结构的不同应对方式。

在中国具体来讲，以城市中高腰包不瘦为主要消费群体的中精心打造日化品市场，市场管理规范，进入要求高，市场推广成本高，竞争品牌多，消费者面临可选择性品牌多；以乡镇农民、农民工、城市中低腰包不瘦者为代表的低端市场，竞争品牌少，消费者可选择性少，推广成本底，消费者需求的多样化、个性化不明显。这部分消费群是容易满足的消费者，同时对产品的价格变化为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口但却产生了40%销售。

WTO完全开放后，国内外品牌进入中国，一方面低估了农村和低端市场的消费潜力，另一方面基于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败（宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回）。时至今日，中国三四级市场仍然是本土日化品牌的天下。就是在这样一个拥有80%的人口但只产生40%销售的“鸡肋”市场，国内外日化品牌的营销力量相对薄弱，而隆力奇在此之前的**行业的渠道积累，都促使隆力奇**销售重点放在中国农村。

在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二三四级市场，隆力奇状况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺货到各省市所有城市乡村的每一个终端店，以经销商职能为主的宝洁都无法做到这样的程度。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售**积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利的转型为化妆品品牌。

事实上，在许多行业，正是通过这样的方式，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，实现企业的原始积累。

从代理商到分公司（1998-2003）

在日化品市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在各省市建立了销售网络，其推行的“小区域经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。进入日化品初期，隆力奇产品品种单一，仅蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种产品，而且依靠纯蛇粉带动化妆品销售，随着化妆品销售额增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货，渠道终端执行不力，信息滞后等现象出现。

事实上，代理商式的销售终端不能适应隆力奇的快速发展，在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分销与资金回笼，对企业的发展起到很为重要的作用。隆力奇把销售**的做法移植到销售日化品里面来做，这对隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推动作用。但另一方面由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，所以很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。 于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从 1998 年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在**销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列**、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇在各省市共组建了260多家销售分公司。

在2000年左右，董事长徐之伟接受记者采访时说道“农村市场是中国的市场，如果能每村每店到位，我们的销售少还能提升50%以上。”事实上，隆力奇的发展史就是市场和终端的建设史，隆力奇营销分公司的“队伍”，是会和村里的小卖部店长打交道的。隆力奇充分借鉴**销售时期的“决胜终端、深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式。在20多个地方农村抽查表明，隆力奇在人口从100人到1000人的村子中，50%的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品。仅以山东为例，隆力奇直聘的促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里。

小编点评：随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进入大日化（如洗衣粉、洗洁精等）领域，继续沿用原有销售渠道。