“战略管控”型的团体运营模式

导读：只是一种舍我其谁的信念，以及足够的人才贮备。该抓的抓得实，该放的放得开。

2010年12月的山东重务大会上，谭旭光再次堵住了所有质疑者的提问——他用了1年多时间，将业务纷乱的潍柴、山推以及其他相关业务，整合成为一个很过1000亿元人民币销售额的、业务脉络清楚的工业团体。

他们以为的经验是——确立了一种非常有特色的“战略管控”型的团体运营模式，管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，“授权到位、责任到位、考核到位”。

于是，现在头衔为山东重工团体有限公司董事长、潍柴动力股份有限公司董事长的谭旭光能够轻松表示——“千亿只是一个出发点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿”。

尽管这些机会带来了潜伏的整合以及消化的风险，但假如我们放眼观看中国其他汽车企业，大家都在扩张中渡过了2009和2010年。

事实上，谭旭光从携潍柴收购湘旺把之后，便一直强势争夺机会：湘旺把为其带来了陕重汽、汉德车桥以及法士特；之后中国政府对汽车工业的划分重组，使得潍柴有机会参与工程机械领域，并接着利用工业变动的机会，吞下法国博杜安公司以及扬柴动力。这一全新的管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。扩张得越快，政府可能的支持越大。这是1960年出生的山东人谭旭光的信条。

做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。他们所需要的，是市场的继承增长所带来的机会。

小编点评：但是《汽车贸易评论》以为，在这个时点上，不管是团体业务部分的领军人物，仍是细化的产品规划，摆出的实际是一副舍我其谁的架势。