农资从兼营到专营的三条转化路径

导读

期望很多食品行业的企业快速成长为参天大树，显然是不现实的，对于很多实力不是很强、品牌不是很强势的企业来说，如何曲线救国?是否有促使经销商从兼营转向专营的捷径呢?

条：选择有可能从兼营转向直营的经销商。在国内很多区域市场，已经出现了很多相对强势的大经销商，基本都是全品类、多品牌运作，希望其转为某个企业或者品牌的专营商，短时间内是不现实的，除非企业资本实力非常雄厚、品牌非常强势，能够成为真正的渠道控制型企业。格力可以策反，与国美等抗衡，成立自己的专营渠道，就是靠自己的资本实力和强势品牌。对于资金实力不强、品牌势能不高的企业来说，先，选择从薄弱区域的经销商开始实现专营化，是个不错的选择，小池塘里照样可以捞到大鱼;再者，对于那些进入食品行业不久、有实力的外行经销商，也是选择之一，因为其兼营的惯性思维还不重，容易转化，只要能找到打动这些经销商的利益点，很容易成功，譬如宝洁在对很多见异思迁的经销商进行门户清理的时候，就是选择了很多来自房地产、服装等外行业的经销商，来代替之，有的实力，有做强做大的激情，有信心、较专一。

第二条：从半专营到全专营，逐步将经销商渐变为品牌专营商。对于在一个食品行业内的专项经销商来说，对于兼营的偏好是有惯性的，希望其立刻接受专营是有困难的，可以采取渐变方式，从半专营起步。企业充当的角色就是顾问和指挥的角色，帮助经销商对兼营情况下的产品结构、品牌结构、成本结构、腰包不瘦结构，进行系统分析和测算，帮助其看清真正的腰包不瘦来源，用事实来说话，让其自己感觉到兼营的重重弊端;同时利用好特殊政策这个指挥棒，指导、扶持其进行半专营的试验，通过半专营，来帮助经销商实现创收化，用事实来证明，专营才是**丰厚的运营模式。如果采取专营的综合腰包不瘦远远大于兼营所得，没有一个经销商会傻到与钱过不去，**会走向专营的;企业帮助经销商到更多的钱，经销商就会更加努力，就会帮企业到更多的钱，生意就是这样从一个小雪球开始、慢慢滚大的。

第三条：自下往上，逼迫经销商升级为品牌专营商。一种方式是通过引导消费者的品牌需求，来逼迫经销商升级，譬如某跨国品牌就曾通过在农村率高明行品牌推广，引导农民指名购买该品牌的，从而逼迫散兵游勇式的小农资店自动升级为该品牌的专职推广站;另一种方式是企业通过渠道下沉，直接面向二级经销商供货，逼迫一级经销商升级为品牌专营商;第三种方式是企业通过建立区域分公司和专职辅销团队，将运营权紧紧控制在自己手中，经销商只拥有投资权和收益权，把经销商架空，从而逼迫其自动升级为品牌商，在控局后，逐步移交经营权。