餐饮行业如何控制店铺成本

导读：经营一家店铺的目的应该是。但对经营者而言，你知道今天、今旬、今月的腰包不瘦有多少?假设当同样的30万的月营业额产生时，为何会有2万、5万、8万的不同腰包不瘦结果?关键在于如何去控制经营成本，只有合理成本才取的获取腰包不瘦。

餐饮店图

“营业额-成本-费用=腰包不瘦”是店铺的基本公式，营业额的增加是开源面的探究，成本与费用是节流面的探讨，有了开源的很大化效应与节流的合理性控制，二体并存才可谓是经营永续的达成。

以下对“成本”此一环节提供经验分享，各餐饮经营者在店务执行中可做自我审视与调整。

成本不是越低越好

在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为支持酒店(特别是高星级酒店)餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，终使酒店失去信誉和市常二是认为酒店餐饮是核心消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的核心次，主要体现在她为客人提供的好服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

成本是变化的

酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮腰包不瘦下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业腰包不瘦正逐步进入社会平均腰包不瘦(或微利)时代，按大量腰包不瘦(或)时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率(或保持成本额不变，降低销售价格)，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和好、特色服务，做大餐饮市场，积很参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业腰包不瘦，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮**。

降低原材料成本支出

采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作;其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格;，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮**提供一个可能的空间。

提高原材料利用率

作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在支持酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。

建立良好的库存(仓库)管理

从高明先出的表格建立使用，到交叉污染的避免、物品的定位置放、湿度、温度(冷藏、冷冻设备)的控制、虫害防治、盘点(日、周、月盘)确实，甚至灭旺器的位置、数量、意外险类的投保—都是库存管理的必备掌握要件。

多看、多听、多比较

所谓货比三家不吃亏，更何况经营者本身不应该盲目的身陷战场(店务)，而不知外面早已群雄环生、虎视眈眈，欲噬于己的环境衍生。“出走管理”是当下盛行的经营模式，善用此法走走量贩店、百货公司或相关商号，将特价、折价品等适量适物的挪用在己店内，成本自然可降低。

导入奖惩制度

不乏发现店内从业人员大都朝“被动性”的属性偏走时，此制度就得顺势推出(事先可先完置备用)，达到制定标准就施以奖励(如奖金、礼券、休假……)，未达成(需明了原因)则给予薄惩(如减薪、记缺点……)。恩威并施可收较好效益。

小编点评：此法较适用于连锁加盟行业可透过会议、联谊活动及总部的资讯来源(当然必须是总部经营数字透明化的条件下)，如此则可清楚知道同样经营形态的店铺是如何合理控制成本，进而取长补短地让自己获取更大的利益。