揭秘**的发展历程

导读：次去吃在08年的冬天，逛街的时候无意发现的，但是吃了一回就想去第二回，很喜欢吃。近年来，在我国快速的发展，迅速的占领快餐市场。台湾人贺光启是如何在大陆把打造成一个时尚的快餐的呢。

对餐饮管理有限公司(以下简称“”)的中高层员工来说，判断店长贺光启的行踪是个难事。除非董事长贺光启的座驾停在楼下，否则很难找到他，加上这位台湾店长对一些重要事宜强调亲自过问，想要推进只能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾经飞到北京希望进行采访，但由于贺光启在外地无法给予，只得遗憾飞回去。另外一个让员工困惑的问题是，他们的店铺究竟有多少。在去年，这家公司旗下小火锅门店的增速是每六天开一家新店，还出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年，这个计划是每四天开一家，不到营运部专门亲自问问，很难得到截至当天的准确数字。

“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢?”

13年、很过150家店、日均9万人次，业内推测的翻台率为7(单位餐桌使用率)，按照人均3**的消费水准，一年下来就是近10亿元的营收。贺光启说，他的目标是在中国的每座城市都比多一个店面。

做店长就像做船长，小船掌舵，大船睡觉。贺光启没有安闲度日，据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制定市场战略，今年飞行疆域扩大，改成了满国内外跑。

不过他不变的爱好是充当神秘顾客。门店是他的会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则，碰到哪家进哪家，他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协调。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“”Logo的门店经理才认识贺光启，有时经理恰好在后厨，服务员们不知道这个操着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大店长。这身份让他更容易看到运营中的细节问题，例如制定十年的规矩是否被认真完成，不满意时的他不会立刻暴跳如雷，而是耐心记下后回去补充在新的章程上，做到效的查漏补缺。

北京成就了作为一方诸侯的梦想。1998年，贺光启在西单开了家店，到如今，这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中疯狂驻扎。繁华商圈的Shopping mall楼下、大学校园附近，看到标识就能看到门口执着排队的人;门店桌上的垫纸也显得与时俱进，上面显示，天津的几大广场、购物中心布点，而上海是加大力度的下一个战场，新建中的购物中心，如虹口区和闵行区的龙之梦也已经“签约完毕”。

北京130余家店，天津和上海各十几家，如果按照每日两餐，贺光启需要三个月才能结束所有门店的神秘顾客之旅。不过他真正的梦想是在整个中国拥有几千家店，也许那时需要他花几年时间才能完成他的大工程。