创业者的楷模 李嘉诚成功创业心法

心法之二：持续技术改进

李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。

比如他对于少售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重少售业务拥有的现金流，更因为，少售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”(因为那不可量化)，但当少售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李嘉诚的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的创收空间。

除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来少售业主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的少售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。

这两种整合的关键问题是一个：“和记黄埔”的团队有多少技术和管理能力?

因李嘉诚太善于资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值**的人。在多数电信运营商担心成本低廉的voip将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以更胜一筹度降低成本，他果断敲定让“和记黄埔”成为国内外个安装有skype软件的3g业务运营商。

1979年，李嘉诚入主“和记黄埔”时，和黄旗下的港口业务只是一块腰包不瘦有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李嘉诚相信集装箱为主角的国内外贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。

而在拥有的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。

这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失很多时间。因此，从1980年代中期起，“和记黄埔”一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为ngen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，“和记黄埔”港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。

克服了空间狭窄的劣势，香港国内外货柜码头反而因其效率，成为了国内外的“补时港口”(catch-upport)：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，“和记黄埔”港口业务开始国内外化，1991年购得英国港口菲力斯杜后，15年间，“和记黄埔”已经成为业务遍及21个，经营43个港口共251个泊位的国内外的私营港口公司。