效果招商的10大要领（5）：招商团队

核心提示：企业招商是一个系统工程。任何一个环节如果被忽略了或做得不到位，都会造成企业资源的巨大浪费，导致招商效果的大打折扣，尤其是在不慎将招商活动做成“夹生饭”以后，后续的招商就必然会事倍功半。企业招商这个系统工程涉及十大环节：1）产品定位；2）渠道规划；3）销售政策；4）招商方案；5）招商团队；6）招商广告；7）招商谈判；8）经销商培训；9）经销商扶持；10）经销商管理。笔者计划针对企业招商的这十大环节写一组文章（共10篇），每篇文章针对一个环节来进行讨论，并给出相关观点和建议。文中所述观点，是本人二十余年从事营销实战和营销咨询服务的经验总结，希望对正在招商的企业有些许帮助。 在本系列文章的第五篇，我们来讨论如何建议一支强而有力的招商团队—— 企业有了招商方案之后，就需要有配套的人员来执行。再好的招商方案，如果没有人来有效执行，其效用便无法显现。事实上，没有一个有效的招商团队，也不可能产生有效的招商方案。 有一点需要先指出：招商，直接说来是寻找品牌产品的协同分销者，但目标客户在取舍品牌产品时，一定会把企业的人员作为重要的考量对象。道理很简单，目标客户对企业里的人充满信心，就意味着他们对企业的品牌产品及其市场前景充满信心；他们不看好企业里的人，也就很难相信企业的品牌产品有市场前景，即便企业的品牌产品在客观上是有良好市场潜力的。记得我在格力电器工作的时候，曾着重研究过格力电器在创业初期成功的经验。我发现（也得到了格力许多创业元老的认可）格力早期的成功，与当时的总经理朱江洪的个人魅力有直接关系。初与格力合作的许多大的经销商（主要是当时各省市的国营五交化公司）是朱江洪亲自参与开发与维护的，朱江洪的面善、大器、沉着、冷静、睿智和年龄，是众多经销商愿意与格力合作的核心原因。 换句话说，你的企业要想招商成功，除了你的品牌产品和营销方案要对目标客户具有足够的吸引力之外，你用于招商/营销的团队也应有足够的魅力。招商团队的魅力将主要体现在以下三个大的方面： 一是招商团队的陈容。强大的陈容，意味能够给目标客户以力量的震撼。因为目标客户可以从企业的招商/营销阵容中感受到企业的实力、张力和希望，而与实力、张力和希望的企业合作，意味着合作前景乐观，至少比感受不到实力、张力和希望的企业要乐观。 二是招商团队成员的个体素质。所有的客户都愿意与具有较高素质的企业销售/招商人员打交道。即便自身素质并不怎么高的客户，也从内心深处不喜欢低素质的企业销售人员。高素质的销售人员不仅让客户喜欢，更重要的是能够上客户从他们身上看到合作的希望。 三是团队的专职度。企业招商人员专职度较高，不仅可以使客户感觉到企业的人员懂营销，而且可以向客户无声地传达到一种信息：这个企业的销售人员能够帮助我更好地增加收入与发展，因而与这个企业合作是有前景的。 换言之，这里所说的招商团队建立，就是要从以上三个方面去影响目标客户，使之相信你的企业值得信任与合作。那么如何才能做到呢？这就是本文要讨论的问题了。 我以为，要使你的企业的招商阵容、招商人员的素质和招商人员的专职度能够对目标客户发生正面/积很影响。你需要从招商组织规划、招商人员的招聘与任用以及招商人员的管理三个方面来入手。下面依次展开讨论。 ★招商组织规划 所有成功的招商，都是企业全体员工共同努力的结果。因而，严格说来，企业应该有全员招商意识，也即是企业的每一个部门每一个员工都与招商有关，都应该积很地参与到企业的招商活动中来。比如说，研发部门的人员只有设计出更具竞争力和市场前景的产品，招商才更容易取得成功；采购部门的人员只有采购到质优价廉的少部件/原材料，企业的产品才具竞争力，招商才更容易成功；生产部门的人员只有将产品质量做好，招商才更容易成功……以此类推。 但是，我在此不准备大而化之的谈“全员招商”，而是谈论假定在企业的品牌产品具有竞争力和市场前景的条件下需要怎样的招商阵容。在这种假定的前提下，无论你用于招商的是消费品还是工业品，规模化招商/销售一般需要招商团队由四个方面的人员构成：决策与管理人员、招商人员、市场人员、内勤人员。他们的职责分别是： 招商决策与管理人员。包括企业总经理、营销副总经理、市场总监和销售总监。他们在企业招商过程中的主要职责是：制定招商策略、负责招商团队建设、决定适用于招商管理的制度与政策、负责招商团队工作计划与目标管理、决定招商人员的任免、管控招商预算和费用支出、决定招商人员奖励和处罚，在必要时亲自参与考察/接待目标客户和亲自参与招商谈判等等。 招商人员。他们负责按照公司的规定与要求进行新客户开发（寻找）、考察目标客户、与目标客户讲解公司的合作政策和市场管理政策、与目标客户进行谈判、敦促已经签约的客户打支持金和批货款、帮助客户制定销售计划、负责培训客户的销售人员、协同客户的销售人员开发下线客户等等。许多企业的招商人员是由销售人员兼任的，但这不影响我们将之称为招商人员。 市场人员。他们负责市场调研与招商方案策划、招商广告媒体调查、招商广告策划、招商广告及终端形象设计、招商广告发布、展会参展策划与组织实施、目标客户接待（以专职人员的身份参与）、客户培训等等工作。 内勤人员。他们的工作是处理目标客户的电话和邮件咨询、目标客户的接待、参与招商活动的现场服务、目标客户的信息收集、合作客户的档案管理、合作客户的样品发放、合作客户的订货及助销物品的发放、与客户进销存和售后服务相关的信息沟通等等。需要特别说明的是，在小的公司，尽管内勤人员的作用同大公司一样重要，但公司高层管理者对他们的重视程度往往不高，很大原因是因为他们中大多数是女性，不像一些野心勃勃的男士那样动不动就要跳槽。但实际上她们的作用跟招商/销售人员和市场人们一样重要。比如，当目标客户打来电话咨询合作事宜时，他们的素质将决定目标客户对企业的印象。因此，在大的公司，内勤人员往往被高层管理人员视为制度文化传承的重要载体、企业素质的重要窗口，事实也的确如此。 ★招商人员招聘与任用 大多数企业，尤其是中小企业在招聘人才时，往往采取的是“三只眼睛看人”。只“眼睛”看学历，即看候选者或被任用者是哪个学校、哪个专职毕业以及是什么学位？第二只“眼睛”看经验，即看候选者或被任用者过去在哪些单位从事何种工作多长时间？第三只“眼睛”看气质、长相、谈吐，即看候选者或被任用人的气质、长相、谈吐是否能够满足经验中的任职要求。 换言之，大多数企业是把学历、经验与气质、长相和谈吐作为销售人员能力的标准予以衡量的。不能说这种纯粹的凭经验取舍人才的方式一概无效，但却是一些企业获得不了真正满意的招商/营销人才的一个重要原因。在深圳，我有一家外贸企业客户，2008年底在其内销起步阶段需要招聘一位市场总监负责品牌规划和招商活动。由于正值金融危机时期，人才们找工作比较难，在深圳人才热线刊发了一则招聘广告，三天内就有100多人应聘这个职务。该公司从中挑选了一位有大学学士学历，曾经在创维和金立公司做过市场工作的小伙子。那小伙子身高180厘米，气度不凡、一脸阳光、自信满满、能言会道。公司老板、老板娘和其他高管一见到他都一致认为市场总监职务非他莫属。然而，这位老弟到公司工作不到三个月，不仅老板发现他并不适合这个职务，他自己也知道自己当不了市场总监，在巨大的工作压力下他辞职了。该公司这次招聘市场总监的失误，就失误在“三只眼睛看人”上。 我一直主张，企业在招聘和任用营销人员时（现在谈的是招商人员），应当注重从个性特征、工作心态和专职能力三个方面对每一位候选人进行全面评估。我个人多少年来在营销管理实践和营销咨询服务中使用这种方法一直比较有效。 ☆个性特征 每一个人都有不同的性格特征，而个性是深藏于人的行为背后的东西，它从根本在支配着人的心理和行为。人的其他许多方面可以通过学习而改变，唯独性格这东西一旦生成便是相对稳定的，所以我们的老祖宗有过这样的感叹：“江山易改，本性难易”。不同性格的人适合于做不同的工作，比如：性格坚毅、豪放而又稳重干练者适合于做管理工作；性格外向、热情、泼辣而又圆润者，适合于做销售工作；做事稳健持重、考虑问题全面系统，并善于标新立异者，适合于做市场工作；处事细致周到、谨小慎微、循规蹈矩者，适合于做后勤工作。 关于人的性格分析方面的理论、方法和工具有许多种，每一种都有特定的用途。我个人建议企业运用“九型人格”的理论和方法来分析候选招商人员。“九型人格”理论将芸芸众生的性格分为九种基本类型：圆满型、助人型、成就型、感觉型、思考型、忠诚型、活跃型、行业实力品牌型、和平型。由于“九型人格”性格分析工具比其他性格分析方法更容易理解，相关的书籍和培训课程也就被人们大量地“创造”了出来，建议你有选择地进行学习。 ☆工作心态 除了性格特征以外，一个人的工作心态也会直接影响他的能力发挥，终会直接导致相应的绩效表现。因而，企业在招聘和任用招商人才时，也应考察候选者的工作心态。一般说来，人的工作心态在一定程度上来源于人的性格特征，但工作心态与性格特征又有所不同。性格特征是指稳定的和习惯化了的心理和行为模式，而工作心态则是对现实所持的态度。前者是无意识的、不自觉的，后来是有意识的、自觉的。比如，一个人一贯热情奔放，这是他的性格表现。同样是这个人，他对人们怎样看他的热情奔放这一性格所持的态度是“无所谓”，这便是他的心态表现了。 有许多方法可以用来测评人的工作心态。我曾设计过一个测评表用以评估企业营销人员的工作心态，实践效果颇好。这个评估表共有8项评估指标：工作观、责任感、原则性、进取精神、主动性、创造性、协作精神、忍耐力。针对一位具体的被评估对象，分别对这8指标进行打分（者得5分，差者得1分），可以得出其每一项目的表现状态，而综合其结果就可以得出他的整体心态状况。通常，具有工作心态的员工（综合得为5分者）很难碰到，差工作心态的员工（综合得1分者）一眼就能识别出来。关键是如何在2-4之间做出选择，企业要支持所聘的招商人员的工作心态处于3-4分状态，而应尽可能避免只招收工作心态只有2-3分的人入职。 专职技能。是指一个人从事某一具体工作的技能水平。在人的性格特征和工作心态一定的条件下，从事某一专职工作的技能水平决定了他的工作质量和效率。我将员工的专职技能由低到高分为五种层级水平：“无技”、“技初”、“技中”、“技精”、“技特”。针对一位具体的被评估对象，运用此方法对其专职技能进行评估，可以轻易地了解到他当前的技能状况。通常，具有专职技能的员工（“技特”者）很难碰到（只有那些真正的营销导师才具备），差专职技能的员工（“无技”者）一眼就能识别出来。关键是如何“技初”和“技精”之间做出选择。企业在招聘招商人员时，如果不准备招收没有专职技能的人员予以培养的能力，而希望招收到有一定专职技能的人才，就应尽可能地支持招收到具有“技中”以上的专职技能的招商人才。 ★如何管理招商人员 关于如何管理招商/营销团队的书籍已经数不胜数，这方面的文章更是浩如烟海。每一本书、每一篇文章都可从一个侧面来启示企业来思考相关问题。然而在我看来，招商/营销团队的管理远远没有“理论家”们所论述的那样复杂，或者说企业在读这类书籍或文章时，要善于把复杂的问题简单化。怎么才能简单化呢？我们不妨来考虑一下这样一个问题：所有的跨国公司和国内企业都有一支的营销团队，是什么导致了它们的营销团队的呢？不是别的，是因为它们有健全的管理制度。健全的管理制度不仅规范了营销人员的行为，而且已经内化成了营销人员的思维方式。有了健全的管理制度，一切按部就班的进行，营销工作也就成了一部“永动”的机器。有了健全的制度，刚刚毕业的大学生进入到团队中来便会迅速成长为合格的甚至是的营销人员。反过来说，假定这些企业将其管理制度抽离掉，营销人员从此可以自行其是，会剩下什么呢？剩下的只是一盘散沙。 换言之，招商/营销人员管理的精髓就在于建立制度。有了健全的制度，招商/营销人员的行为就会向企业管理者所希望的方向运动；有了健全的制度，招商/营销人员就会逐步“异化”成企业所需要的合格甚至的招商/营销人才。 具体说，管理招商/营销人员，需要建立至少七项标准：岗位任职标准、日常管理制度、计划管理制度、工作例会制度、业绩考核制度、奖励和处罚制度、教育培训制度。下面逐一简要说明每一项制度的必要性和作用。 岗位任职标准 就是要对招商/营销部门的每一个工作岗位的工作内容、工作流程、主要工作方法、上下级关系、相应的权责和任职者应该具体的能力素质给出清晰的文字化界定。有了这一标准，希望到这个岗位工作的人员便知道如何使自己具备适应岗位要求的能力素质，被任用到这个岗位的人员便能迅速进入工作状态。这一标准还为企业招聘和培训招商/营销人员提供了依据。 日常管理制度 就是对招商/营销人员上下班时间、休息日、请假、出差、着装、仪表、职场礼仪、工作语言、同事关系、投诉处理等方面给出清晰的文字化界定。有了这方面的制度，企业对招商/对营销人员的日常行为管理便有了依据。有此依据，时间一久，招商/营销人员便会养成自觉地满足公司管理标准的习惯。 计划管理制度 就是对每一个岗位的招商/营销人员每月、每周、每天应该怎样做工作计划（总结）做出明确的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员每月、每周和每日就会自觉地思考自己应该做什么以及怎么做。有此依据，时间一久，招商/营销人员就会养成主动工作的习惯，他们系统思考问题、有序安排工作的能力便会得到提升。 工作例会制度 就是对招商/营销部门每月、每周（甚至于每天）要举行的工作例会的时间、内容、要求给出明确的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员每月、每周定期向所在团队通报团队和人个工作情况，既有助于团队成员之间对彼此工作的相互了解，又有助于管理者利用会议的方式推动团队的工作，还有助于与会者彼此学习他人的工作经验。有了这一制度，每一个人和团队为了在会议上有一个“良好的交待”，他们就不得不做出成绩，并且不得不认真地准备会议内容。这样一久，大家的工作能力和工作绩效也就得到了提高。 业绩考核制度 就是定期对招商/营销部门各岗位人员的工作绩效进行评估，并且-国内外品牌网-将评估结果与奖励、处罚、职务升降和人员去留挂钩。有了这一制度，每一个人就会为争取得到对自己有利的评估而努力工作。时间一久，招商/营销人员的工作业绩便会得到提升，其工作能力也会得到提高。 奖励与处罚制度 就是对招商/营销人员的什么行为和业绩结果给予怎么样的奖励和处罚做出清晰的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员就会为得到奖励和避免处罚而努力工作和满足公司的制度要求。时间一久，不仅每一个人都得到了训练，而且业绩也会因之所提高。 教育培训制度 就是对招商/营销人员的学习作出清晰地文字化规定。有了这一规定，什么人在什么时间应该接受什么培训一目了然。这样不仅可以系统地提高招商/营销人员的能力素质，而且可以使招商/营销人员感受到公司对他们个人成长的关心。 制度化管理虽然好，但推行制度化管理并不容易。企业在对其招商/营销团队实施制度化管理的过程中要注意三个关键问题：，出台任何制度都要慎之又慎。制度在出台之前，应该广泛地征求员工意见，并且要全面充分地评估制度实施后可能出现的效果。只有这样才能支持制度实施后，正面效果大于负面效果。第二，制度一旦公布实施，即便在实施过程碰到阻力和发现存在缺陷，也应该坚持推行下去。没有什globrand.com么制度是圆满无缺的，所有的制度都会令一部分人不满。只有坚持下去，并在坚持的过程不断修正制度本身存在的不足或缺陷，制度才可能发生化效用。第三，制度在执行中一定要一视同仁。老板的亲信、管理者和业绩的人员往往是制度的破坏者。任何一个制度如果对这些人不能发言作用，那么制度本身便没有作用了。 本文到此打住。如果你意欲未尽，请关注本系列的下一篇文章——《效果招商的10大要领（6）：招商广告》。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，张诗信：曾用笔名“乔夫”。国内营销导师。长期致力于推进企业与其经销商之间建立共赢的合作关系。有16年的营销管理实战经验和8年的营销咨询经验，曾服务过的组织包括国内外500强公司、国内创新上市公司、国内大学和大批民营企业。代表著作《第四次营销浪潮》、《外贸企业内销策略指引》。其中，《第四次营销浪潮》一书所揭示的“品牌生产商应该与其渠道商建立共赢的合作关系”的观点及相关论断对企业界和营销界曾产生过广泛影响。常住地点：上海。联系方式：gec238@126.com（与我联系时，请说明您是在“项目网”看到这篇文章的。）