“发现”经销商系列一：经销商在哪里？

一、渠道制胜路上经销商“缺席” “渠道必须扁平化！渠道必须下沉！经销商回款必须到位！经销商必须执行！……” 为此，厂家派驻业务人员、设立办事处，实行全天候贴身顾问，有远见企业更是不惜高薪聘请外脑指导，绞尽脑汁的厂家发现： 窜货、乱价、网点变坏、网点死掉，经销商甚至仿冒厂家产品，或用其他方法套取厂家优惠……可谓是为利益无所不用其很！ 厂商利益严重对立，网点“多”而无当，甚至连10％的好网点都是天文数字！，市场慢慢“腐烂”“变质”，甚至死掉，无形中加大了再次开发市场的成本。 在渠道制胜、终端制胜的营销时代，从厂家到经销商，从渠道到消费者，如何做到各个环节都没有遗憾？我们不禁要问： 经销商在哪里？ 二、厂商认知的三大“不对称” 目前多数渠道的实际总体情况是：专职的厂家不多，专职的经销商更少！对厂家来说，大家希望能找到有思路的经销商，对经销商来说，市场就是“买卖”，几千年老祖宗就是这么做的，除此之外，都是厂家的事。 因此，出现了一些种种误区、问题，导致厂商认知的“不对称”。 1.1 市场是TA的事 【市场运作思路问题】 企业观点：经销商应该具备一些简单的操作思路，特别是针对前线的经销商。 经销商观点：如果网点坏掉或者是死掉，可以归咎的原因多为，市场行情不好、店面选址不对、产品选择不对、厂家支持太少，总之，经销商不认为这个问题主要是自己。 事实：前沿的经销商大都是“坐贾”，而非“行商”。 启示：无论经销商处于怎样的情况，厂家应该做的不是简单选择一些有思路的经销商，而且面对一个市场而言，有思路的经销商属于稀缺资源，不一定就认同企业理念。 【市场归属（品牌）】 企业观点：市场是自己的品牌，支援经销商是理所应当的事，所有关于品牌的费用应该是企业来出或出大部分。没有意识到，市场品牌产生的利润是双方共享的，一味大包大揽，忽视了经销商对于品牌的作用，助长了经销商的“懒惰”。 经销商认为：自己在为厂家打品牌，关于品牌的活动费用，都应是厂家的，如果市场做不好，品牌没有做起来，也是厂家的。 事实：关于品牌的事，经销商一律推给厂家，自己不做任何辅助，以致于市场做成夹生饭，造成双方丧失市场品牌。 启示：在一个市场上，经销商和厂家的利益不是相互对立的，品牌属于厂商共同拥有的利益载体，经销商一味的推卸责任，将是自己陷入经营的困境，从结果来看，市场的归属，终还是经销商，而品牌一旦做烂，对经销商来说，再次拥有其他品牌将面临信任危机。 【市场规模（战略）】 企业观点：不光是企业的销量需要分解，对于每个市场的战略和规模也是有目标和任务的，因此经销商应该在企业总体战略下，制定出自己的战略支点。 经销商观点：市场规模是自己的事，而市场战略是厂家的事，至于如何做，基本上是靠厂家支持和同行模仿，再就是积累的经验，很少具备战略的眼光看待问题，属于执行型经销商。 事实：一般情况下，企业不认为经销商应该具备这个能力，而是选择派驻人员，来达到这个目的，使得经销商应该担当的责任处于空缺，从而让经销商自己无法找到自己的位置。 启示：企业制定市场战略大而全，实施起来开始出现偏差，经销商这个终和消费者联系的环节，没有发挥其应有的作用，导致战略很少有实现和很越的。 【市场信息】 企业观点：市场信息是共同的，特别是搜集信息，至于处理信息更多是企业的事，对于信息的决策，更加和经销商无关。 经销商观点：信息自己愿意和厂家沟通。 事实：厂商之间缺乏信息沟通平台，对于关系到双方利益的事，也很少有经销商参与，对市场信息的了解和掌握以及处理，偏重于企业内部人员，而相对专职人士，对于市场的了解多来自二手信息。 启示：市场的信息系统，决定着一个企业的发展和规模，包括了对市场趋势的把握、对市场前景的预测、对市场竞品的动态分析等，可能的缩短企业和市场的距离，经销商是一个恰当的选择。 至于，其他市场的执行以及市场执行人员的管理，促销活动、产品选择应该都以企业为主，形成了经销商被动依赖企业的现状，而对于强势的企业来说，经销商更是没有地位和话语权的，从而造成企业的权利不能下放、企业一手操办市场各种费用居高不下，总之，造成整个环节中，经销商的缺席。 1.2 经销商的基本条件和条件的不满足 经销商应具备的基本条件：社会网络、市场资源渠道网络、操作经验即相对成熟的市场经验； 社会网络：社会网络是经销商在社会中交际及各种错综关系的集合体，是为经销商拓展经营规模开路的保护，需要公关的积累和维系，在市场运作中，具有社会网络的经销商是各个厂家关注的重点。 企业总是以为他们自己的经销具备，事实上，大多数经销商发展史，初衷是“买卖”，很少有这方面的心思。 市场资源渠道网络：经过若干年的积累，经销商原有的市场资源，渠道网络是经销商选择企业的资本和凭证，也是经销商能力的体现，决定着市场运作的速度和质量，是考核一个经销商为关键的要素之一。 但，现状是经销的网络资源，存在无管理、无系统、无计划等状态，甚至有经销商和自己十年前一样，没有变化。 操作经验：在营销时代，经销商操作市场成为企业各省市战略一个重要的补充，没有操作经验的经销商将使企业付出更多的资源和精力。 启示：在进入全面的营销整合时代，传统的经销商已经不再具备市场渠道的角色，缺乏各种应具备的能力，使得市场处于企业主导的局面，事实证明： 经销商必须提升自己的各项营销能力，否则只能被淘汰！ 1.3 经销商对市场的利润和品牌认知不足 在经销商重点关心的各个环节中，利润和品牌是厂商存在沟通“不对称”的一个很大症结。 经销商看中产品成本、销量奖励、促销力度和频次、还有运营成本、品牌维护成本、机会成本等，却缺乏销量观念、主动营销观念，相对有营销意识的经销商来说（他们有句话：厂家不吃饭，我们还要！），之间的差距是现有的两倍！ 相反，企业则不惜任何心思，制定出一系列价格，用“利”引导经销商，造成经销商对厂家挑三拣四，对自己要求降低，即不利于厂家的长期利益也不利于经销商自己发展。 另外对于品牌的运作，被经销商看做纯属厂家事务的一项，岂不知-国内外品牌网-经销商自身身价的获得必须建立在已有品牌运作的能力上，一旦品牌运作成功，将会受到所有厂家的青睐，到时再做市场，经销商自己的话语权就不言自明了。 如果，品牌砸在经销商手里，这种情景也是其他厂家所担心的。 启示：所有的权利和义务都是统一的，对于品牌和利润也是，企业可以从中看出自己的责任，但不能把所有问题都和经销商剥离开来，否则在远离市场的情况，做出努力，其成本和效果都会大打折扣。 小结 经销商作为链接厂家和消费者的中间环节，让企业越过经销商直接面对-国内外品牌网-消费者是企业的无奈也是经销商的集体失职。 从营销的发展来看，未来的渠道-博纳睿成 王文卿整合营销-必然将经销商放置在应有的位置上，一个企业的战略和市场才会有更大的竞争力。 如果要做到这个结果，一是经销商自己能够觉悟到，另外就是通过企业的努力，让经销商觉悟到，这是一个双赢的过程，对于如何锻造，接下来请关注王文卿整合营销专栏—发现经销商系列。 王文卿：贵族享受营销咨询师，一直致力于营销管理咨询行业，现供职于上海博纳睿成营销管理咨询有限公司。曾为国内多家企业服务，涉及家电、建材、快消，其中对白酒有较为深刻的研究和探索，先后发表多篇文章；特别对中小企业摆脱困境，解决实际战略战术问题，有较为实战的经历，在样板市场打造、企业管理、员工培训、大型活动策划现场管理、品牌打造中等有较为丰富的经验。联系方式：139 1860 8301 邮 箱：wwwilling2006@163.com QQ：7 9008 6060 公司网址：http://www.chief-wisdom.com/main/index.asp 博客空间：http://blog.sina.com.cn/infocus790086060