超市同质化竞争之困

优识“少售渠道管理”系列专题之一 随着中国超市业务的快速发展，超市货品的同质化问题随之而来。对超市的强势，厂商可谓无可奈何；可产品、促销同质化带来的增长*，同样使得厂商困扰不已。 早上10点，长兴糖酒公司总经理刘小惠被一阵急促的电话铃音从睡梦中惊醒。“喂，刘总，我是小郭，你赶紧到恒瑞超市来一趟，我们的促销员与百达的促销员打起来了……” “怎么又打起来了，这个月都第二次了，你这个促销经理是怎么当的？”刘小惠一边说着一边起身换衣服，而电话那头的郭经理自觉失职，所以无言以对。“好了，我马上就过来，你先盯着点。”穿好衣服，刘小惠也来不及化妆了，立即出了门。 当她到达超市时，双方的促销人员和百达的总经理已经在超市主管的办公室候着了。事情的原由不用说都知道，还不是两个促销员为了抢顾客发生争执。上次还只是发生口角，没想到这次居然演变成了一场拳击比赛。幸好被其他销售人员及时制止了，不然解决问题的地方就不是超市办公室，而是派出所了。超市主管意识到了问题的严重性，按照规定，当事双方本应各罚一万元，而这次除了罚款，还要求两家公司各自写下担保，严格促销员的审核和管理，如有再犯，立即停止两家公司的供货权。刘小惠看超市方这架势，简直比派出所有过之而无不及！可是没办法，谁叫自己有求于人呢，只有忍了，一切照做。 回到公司，闹事的促销员被立即开除。郭经理自然也难逃干系，除了扣一千元奖金，还要全公司通报批评。做完处理后，刘小惠气愤的回到办公室，她需要冷静一下。可渐渐地，她的表情开始变得凝重。 1999年，刘小惠大学毕业后接手母亲的食品批发生意。2000年组建长兴糖酒公司，开始代理一些中档白酒，当时主要是以餐饮终端为主，商超为辅。可是一年后，正当生意刚刚有点起色时，由于个别业务员携款逃跑、酒店频频倒闭，使公司损失了几万元。这些事情促使她开始重新考虑自己的渠道策略。做终端虽然利润高，但是回款难、欠款积压特别厉害，而商超虽然利润低，但是风险较小。因此她把公司的主攻方向转向了商超，并在选择品牌时代理了一款各省市白酒的核心礼盒。经过一番努力，产品终于“挤”进了当地的各大超市，非常可观的销售业绩坚定了她做商超的决心。2003年，为了弥补白酒淡季的影响，她又代理了一款地产牛奶。当时该牛奶还处于成长期，在众多品牌的竞争下如果不搞促销很难在市场上立脚。于是她找到厂家，要求厂家配合她在当地20多家商场门口搞小本赠送牛奶的促销活动。由于当时这样搞的人不多，促销收到了很好的效果。通过此举，长兴糖酒公司在当地的度逐渐提升，相继接手了一些中档价位的白酒和葡萄酒，而各家超市也纷纷找上门来要求供货。从2003年到2007年，公司已经拥有200多个超市的供货权。 按理说，生意做得那么大，一切都应该进入轨道了，刘小惠也没什么好担心的了，可一切正好相反。为了支持自己产品的货架空间不被竞品积压，她要不断地跟超市经理拉关系；为了进更多的超市，她要不断地请采购们吃吃喝喝……每天的工作几乎有一半时间都花在了这些事情上。而现在，为了不被取消供货权，还要忍气吞声的接受罚款，甚至写检讨。加上超市越来越多的“苛捐杂税”，她不仅没轻松，反而觉得自己更卑微了。 当然，既然选择了做商超，就要学会看对方的脸色行事。而真正让刘小惠觉得苦恼的是随着同类产品的不断涌现，长兴糖酒各个代理产品的市场份额开始缩水，百达乳业就是其中一个对手。近两年，公司的业绩停滞不前，每年销售额虽有所上升，可实际创收却还是只有几十万。为了挽救颓势，刘小惠只有globrand.com加大促销力度，但如今超市的促销手法都大同小异，不是买赠，就是抽奖，拼的就是看谁的促销员更卖力，所以才会出现前面那场闹剧。对此，刘小惠也尝试过拓宽渠道，可是都因经验和资金问题受阻。例如餐饮终端，因为先前的教训已经让她对这类渠道不抱有幻想了；而目前正在兴起的专卖店又需要一笔很大的投资，本来流动资金已经很紧张了，她不敢轻易去冒这个险。 因此，刘小惠知道自己只有在商超这块熟悉的土壤里才能继续生存，可是眼前的这片土壤越来越挤，自己能吸收到的“养分”越来越少…… 讨论话题：刘小惠应该如何在商超突破销售困局？ 进行经营策略转型，从根本上解决同质化问题优化产品线和渠道，集中资源，提高重点门店单店销量。 广东优识营销管理和信息技术有限公司营销规划部 咨询顾问 庄进成 长兴糖酒公司的所面临的超市同质化竞争问题，也是众多经销商朋友们共同面临的问题，在此案例中，具体表现在： 1、各厂家产品同质化严重，功能类似，没有特色； 2、促销方式简单化，不是价格折扣就是买赠，抽奖，主要靠促销员来强拉顾客； 3、竞品不断挤压货架空间，只有靠不断地投入来支持货架空间； 4、各个代理品牌的销量在不断下滑，每年的创收只有几十万； 5、每天耗费大量的时间，精力在维护与超市采购关系上面，而且还不得不面临着他们不断增加的“苛捐杂税”和取消供货权的压力。 刘小惠总经理，已经在前期的渠道转型方面取得初步成功，现在面临着越来越激烈的市场竞争， 而浮现出来超市同质化竞争只是一个表面现象，对她而言，并不是终关心的问题。她十分清楚终目的是为了创收，而不是仅仅作为厂家的一个搬运工。 建议刘小惠从产品线和渠道优化两方面着手考虑整个经营策略的转型，从根本上解决同质化背后的核心问题，创建长远竞争力。 产品线优化，创建局部强势 在过去市场竞争没有那么激烈的情况下，通过代理更多的品牌产品是一种增加销量的途径，但这是一种粗放型的增加销量方式。随着竞争的加剧，刘小惠必将面临着有限的资源无法兼顾所有品牌的现象，资金链会不断出现捉筋见肘的情况。 在这种情况下，刘小惠可以根据销量贡献，产品周转率对所经营的产品进行以下分类： 白酒：是长兴糖酒公司起步就开始经营的品类。但并不是所有的白酒品牌都能为长兴糖酒公司带来同样的利润贡献。因此，刘小惠应该果断地去掉个别销量贡献不大，占压大量库存资金的白酒品牌。 牛奶：作为季节性互补品牌产品，目前所代理的当地品牌牛奶销量呈现下滑趋势，但要仔细分析下滑的原因，看是由于市场自身潜力的原因，还是厂家的原因，或者是自己将有限的资源投入过于分散的原因。如果是因为资源没有优化的原因，那么建议将更多的资源投入到当地牛奶品牌上来，并获得厂家的更多的支持，毕竟该品牌是当地品牌，只要思路清晰，说服厂家投入适当资源来重新创建该品牌在当地的竞争优势应该不会遇到太大阻力。 葡萄酒：刘小惠可以根据当地市场葡萄酒的发展潜力，以及过去4年里经营葡萄酒所获得的销售贡献和创收水平，评估葡萄酒品类是否应该作为重点发展的品类。 通过80/20分类法，结合市场增长潜力，厂家资源的支持力度，以及季节互补的特点，可以帮助刘小惠确定重点发展的品类，将有限的资源投入到重点品类当中，以获得更高的回报，并且创建在该品类中的强势竞争力。 提升重点门店单产 找出重点门店，提升这些门店单位产出效率，这样不仅可以有效解决超市同质竞争的问题，而且通过重点资源投放，创建长兴糖酒公司在重点门店长期的竞争优势。 通常提升店内销量从以下五个方面入手： 分销：在梳理完品类和产品线之后，可以确定重点发展的单品和重点推出的新品，针对各个少售系统/门店的分销标准。 陈列：根据品牌在门店里的销售比例，获得公平的货架面积。同时，合理的陈列方式，要考虑消费者的购买习惯，如牛奶消费者通常是家庭主妇和年轻消费群体，在陈列的方式上，要考虑纵向陈列还是横向陈列。在陈列的位置方面，在重点门店里要获得货架上的陈列位置，以增加代理品牌在店内的影响力和消费者选择的方便性。通常陈列方式有以下几种：主货架陈列，堆头陈列，端架陈列，收银口陈列等。 价格：根据当地的消费水平，及品牌的定位，制定不同的价格梯度，并且根据季节性特点，对价格进行适当的调整，以吸引消费者购买。对于价格弹性较高的产品，进行适当调整，以获得消费者更广泛的认可。对于价格弹性较低的产品，则不可轻易进行价格调整。 库存：据沃尔玛的调查显示，货架脱销每年给该公司带来的损失高达8％，而沃尔玛国内外税后的噌噌往上窜水平只有3.6％。可见货架脱销不仅会给长兴糖酒公司带来直接的损失，还可能造成与少售商关系的紧张。因此，长兴糖酒公司必须支持重点门店产品的库存水平。同时，在配货时，要考虑时间点的选择，通常在周末客流量，补货应选择在周四或周五完成，支持在客流量的时间里，不会出现断货的情况。 助销和促销：店内助销直接影响了消费者接受品牌的程度，以及该品牌被购买的机率。而店内助销与促销的直接结合，将对提高促销效率具有更大的帮助作用。在开展促销活动时，可以结合DM，海报，价格宣传单，特殊价格标识等在购买前影响消费者。这样可以大大提高产品被购买的机率。 在所有五个店内表现要素中，需要再进一步选出重点维护的要素，并且清晰自己在店内的策略：更多的单品分销，更大的货架面积。同时，加强要求对促销员的正规化培训。 总而言之，刘小惠面临的超市同质化的问题，只是表现一种普遍现象，而要创建长远的竞争优势，必须对所代理的品类/产品进行优化，从利润的角度，支持长兴公司的长远发展。与此同时，长兴公司需要对渠道进行优化，将重点的资源投入到容易获得产出的门店，提升重点门店的单店产出，将主要时间精力投入到维护与这些少售门店的关系当中，避免四处撒网，分散资源和精力。 随着市场竞争的日益激烈,生产商为了在市场上争得一席之地,不断加大向分销商压货的力度,而少售商实力的提升使自己很快成为商品分销的中坚力量,少售终端也就顺理成章地成为分销商的必争之地.这样,分销商在生产商和少售商之间的夹缝中，如何找到自己的生存和发展之道？ 敬请留意：优识 “少售渠道管理”系列专题之二：分销商对少售商的信用额控制